CEO & MD Board

Teil 5: Neue Akteure & Modelle – Privatisierung, Investoren, Patienten als Kunden

Gesundheit als Geschäft?

Lange dominierten öffentliche Träger das Schweizer Spitalwesen. Doch unter steigendem Finanzdruck treten private Akteure auf den Plan: Private Klinikgruppen expandieren, Investoren (u.a. Private-Equity-Firmen) kaufen sich ein, Spitäler denken betriebswirtschaftlicher. In den letzten 10 Jahren sind international vermehrt Finanzinvestoren in den Gesundheitsmarkt eingestiegen – in der Erwartung, dass die Nachfrage weiter steigt und Gewinne möglich sind. Beispiele: Die Privatklinik-Gruppe Hirslanden (16 Kliniken) gehörte von 2007 bis 2026 zum internationalen Mediclinic-Konzern und ist seit dem 1. Juli 2026 vollständig im Besitz der Genfer MSC-Gruppe; die Gruppe Swiss Medical Network betreibt 21 Kliniken. Zugleich entstehen Luxus-Angebote für Selbstzahler: Vom Wellness-/Medical-Retreat-Angebot im Parkhotel Vitznau bis zur Privatklinik Bethanien in Zürich baut man Angebote für zahlungskräftige Kundschaft aus. Dieser Bericht beleuchtet Chancen und Risiken dieser Kommerzialisierung: Bringt frisches Kapital eine Rettung – oder droht eine Zweiklassen-Medizin?

Chancen:

Die Einbindung privater Akteure und neuer Geschäftsmodelle kann dem Gesundheitswesen Impulse geben:

Kapital und Investitionen: Private Investoren bringen im Gesundheitswesen wichtiges Kapital ein. Viele öffentliche Spitäler leiden unter einem Investitionsstau; hier können Privatinvestitionen Lücken schliessen. In den letzten Jahren flossen grosse mehrstellige Millionenbeträge privates Kapital in neue Klinikinfrastrukturen und Erweiterungsprojekte. Private‑Equity‑Investoren erwarten zwar Rendite, sind jedoch häufig bereit, zunächst substanziell zu investieren, um Strukturen, Prozesse und Medizintechnik (z.B. Robotik in Operationssälen oder in der Reha) zu modernisieren. Frisches Kapital kann damit spürbare Modernisierungsschübe ermöglichen, die im öffentlichen System oft nur verzögert realisierbar sind.
Effizienz und unternehmerisches Handeln: Private Betreiber agieren tendenziell agiler und kostenbewusster. Sie verfügen über flexiblere Strukturen – mit weniger politischen Auflagen und flacheren Hierarchien. Dies ist jedoch auch im öffentlichen Bereich möglich. Der Kanton Bern lässt den Spitälern weitgehende Freiheiten, was entsprechende Modelle begünstigt.
Ein Beispiel ist das MEDIN Biel/Bienne, ein ambulantes Gesundheitszentrum der Spitalzentrum Biel AG beim Bieler Bahnhof, das unter der Leitung von Dr. Frédéric Haubitz unternehmerisch eigenständig geführt wird. Dort werden Sprechstunden, Tageschirurgie und Diagnostik profitabel betrieben: Marktanteile werden gewonnen, während gleichzeitig das Mutterspital entlastet wird. Haubitz betont, dass dieses Wachstum nur durch konsequentes unternehmerisches Denken und Handeln möglich sei.
Wettbewerb kann unterstützend wirken: Das Nebeneinander von öffentlichen und privaten Anbietern schafft Anreize, Prozesse, Servicequalität und Wirtschaftlichkeit kontinuierlich weiterzuentwickeln. Öffentliche Spitäler bringen dabei ihre etablierten Strukturen und ihren Versorgungsauftrag ein und können diese gezielt mit Verbesserungen in der Patientenorientierung oder Effizienz verbinden. Für Patientinnen und Patienten kann dies einen Mehrwert in Form von zusätzlichen Services oder innovativen Angeboten bedeuten.^[1]
Innovation und Spezialisierung: Private Anbieter besetzen oft lukrative Nischen und treiben dort Innovation. Beispiel: Hirslanden baute in Zürich ein Herzspezialisten-Zentrum auf; an der Klinik Hirslanden wurde 2018 schweizweit erstmals ein neu konzipierter Clip zur Behandlung der Trikuspidalklappe eingesetzt. Die Erstanwendung der etablierten minimalinvasiven Klappenverfahren erfolgte dagegen an öffentlichen Zentren – die erste TAVI der Schweiz 2007 am Inselspital Bern. Private Psychiatrieanbieter investieren stark in digitale Therapien und Teleangebote, um sich vom klassischen Angebot abzuheben (z.B. VR-Therapien in einer Privatklinik in der Ostschweiz). Dieses Innovationsstreben erweitert das Versorgungsspektrum. Medizintourismus wird ebenfalls gefördert: Privatkliniken werben gezielt internationale Patienten an.
Patientenerlebnis und Hospitality: Private Anbieter setzen auf ein erstklassiges Patientenerlebnis – zufriedene „Kunden“ sind ihr Kapital. Dadurch etablieren sich Hospitality-Konzepte im Gesundheitswesen. Viele Spitäler (auch öffentliche) bieten inzwischen Hotelkomfort-Zimmer, Gourmet-Menüs und Concierge-Services – Leistungen, die ursprünglich Luxuskliniken vorbehalten waren. Am Ende profitieren alle Patienten, wenn z.B. die Essensqualität und Servicekultur generell verbessert wird. Ein Reha-Zentrum in den Alpen hat sein Restaurant auch für externe Gäste geöffnet und Personal als Gastgeber geschult. Das sorgte für Wohlfühlatmosphäre und finanzierte sich durch zahlende externe Gäste – ohne Mehrkosten für interne Patienten. Solche Ideen schwappen in das ganze System: Die Ansprüche steigen, wodurch das Durchschnittsniveau des Patientenservices steigt.
Private und investorengetragene Akteure treiben neue Versorgungsmodelle jenseits des klassischen Spitalbetriebs voran. Telemedizinische Leistungen, digitale Triage oder Remote Monitoring werden zunehmend in Kooperation mit Spitälern umgesetzt. Ein sichtbares Beispiel ist das Luzerner Kantonsspital, das mit „Virtual Care“ Videovisiten, Tele‑Überwachung und Hospital‑at‑Home‑Modelle in Betrieb genommen, beziehungsweise im Aufbau hat. Auch telemedizinische Netzwerke wie Medgate binden Spitäler als nachgelagerte Versorgungspartner ein, indem sie als digitale Erstanlaufstelle fungieren und bei Bedarf an Kliniken weiterleiten. Solche Kooperationen zeigen, wie sich ein sektorübergreifendes Ökosystem zwischen Telemedizin, ambulanter Versorgung und Spital etabliert – bislang vor allem getrieben durch private Initiativen.

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«Zur erfolgreichen Bewältigung der Herausforderungen im Gesundheitswesen benötigt es ein Umdenken der Spitäler. Die Transformation von einem reinen Spital hin zu einem in ein Netzwerk voller Partner eingebetteten Gesundheitsunternehmen – mit dem Spital im Zentrum – ist die Herausforderung der kommenden Jahre.»

Dr. Frédéric Haubitz
Leiter ambulantes Chirurgiezentrum, MEDIN Biel/Bienne, Spitalzentrum Biel AG

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«Ich sehe die Zukunft der Schweizer Gesundheitsversorgung in 7 bis 8 regionalen Versorgungsökosystemen, vernetzt, datenbasiert und am Patienten ausgerichtet. Gesundheitsplattformen bilden das Rückgrat. Ohne sie bleiben integrierte Versorgung, bessere Outcomes und nachhaltige Finanzierbarkeit Illusion. Entscheidend ist die aktive Orchestrierung dieser Ökosysteme über Sektorengrenzen hinweg, mit neu gedachten Anreizsystemen, Governance und Technologie.»

Dr. Ralph Baumgartner
Experte für Versorgungsarchitekturen und digitale Gesundheitsökosysteme

Risiken:

Die Kommerzialisierung birgt erhebliche Bedenken:

Zweiklassenmedizin: Das grösste Schreckgespenst ist eine medizinische Zweiklassengesellschaft, in der Betuchte Top-Leistungen und kurze Wartezeiten erhalten, während Kassenpatienten mit dem Minimum auskommen müssen. Wenn private Anbieter sich auf lukrative Bereiche konzentrieren (Wahleingriffe, Privatversicherte, Medizintouristen) und unrentable Leistungen dem öffentlichen Sektor überlassen, könnte sich die Kluft vertiefen. Anzeichen dafür existieren: Nur rund ein Viertel der privaten Spitäler verfügt über eine Notfallaufnahme, während es bei den übrigen Trägerschaften rund neun von zehn sind; auch Intensivstationen sind in privaten Kliniken signifikant seltener. Diese kostspieligen Bereiche liegen damit überwiegend bei den öffentlichen Spitälern. Sollten letztere geschwächt werden, leidet die Grundversorgung. Auch könnten Spitzenkräfte vermehrt in die Privatwirtschaft abwandern (wo Arbeitsbedingungen besser und Lohn höher sind), was zu einem Aderlass bei öffentlichen Häusern führt. Diese Rosinenpickerei ist ein reales Risiko, wenn die Regulierung nicht gegensteuert. Die Politik diskutiert das Thema aufmerksam: Die 2020 eingereichte Kostenbremse-Initiative wurde am 9. Juni 2024 mit 62,8 Prozent Nein-Stimmen abgelehnt – die Gegnerschaft, darunter H+, FMH und Spitex, warnte vor einer Zweiklassenmedizin und einer Schwächung der Grundversorgung. Aber ohne Massnahmen könnte eine De-facto-Zweiklassensituation entstehen, in der Wohlhabende sich in exklusive Versorgungswege abkoppeln, während im Grundsystem Leistungen rationiert werden.^[2,3]
Gewinn vs. Patientenwohl: Private Unternehmen haben primär ökonomische Zielsetzungen. Das kann in Konflikt mit dem Patientenwohl geraten. Beispiele aus dem Ausland zeigen, dass PE-getriebene Kliniken mitunter auf Kosten der Pflegequalität sparen (höhere Patienten-Pflegekraft-Schlüssel, minimal besetzte Nachtschichten). Auch könnten Anreize entstehen, profitable Patienten vorzuziehen. Wenn nur noch wirtschaftliche Kriterien zählen, leidet potenziell die Betreuung komplexerer, aber wenig einträglicher Fälle. In der Schweiz ist dieses Risiko dank strenger Vorschriften und Berufsethos etwas gedämpft. Dennoch warnt z.B. die SAMW (Akademie der Medizinischen Wissenschaften), dass zu starke Ökonomisierung die Ethik untergräbt. Ein leitender Arzt formulierte im Interview: „Wenn ein Spital zur Renditequelle wird, besteht die Gefahr, dass betriebswirtschaftliche Vorgaben den medizinischen Entscheid dominieren.“ Hier braucht es Aufsicht und klare Leitplanken, damit Kommerz nicht über Ethik triumphiert.^[4,5]
Marktkonzentration & Preisdruck: Paradoxerweise kann mehr Wettbewerb langfristig zu Monopolbildungen führen. Wenn grosse Ketten weiter zukaufen, kontrollieren irgendwann wenige Konzerne weite Teile des Marktes (insbesondere in einzelnen Regionen oder Teilsegmenten).
Mitarbeiterbedingungen: Private Effizienz geht oft zulasten der Mitarbeitenden. Gewerkschaften monieren, dass in Privatkliniken – im Unterschied zu vielen öffentlichen Spitälern – teils kein Gesamtarbeitsvertrag gilt, was niedrigere Löhne und längere Arbeitszeiten bedeuten kann. Auch Weiterbildungs- und Forschungstätigkeit ist dort geringer als im Durchschnitt der Universitätsspitäler, da sie Kosten verursachen – das könnte die Ausbildungslage verschlechtern (Unispitäler tragen die Hauptlast der Ärzteausbildung, Privatkliniken beteiligen sich in der Regel wenig).
Solidarität im Versicherungssystem: Mit dem Aufkommen von mehr Privatangeboten steigt der Anreiz für Zusatzversicherungen. Schon über 20% der Bevölkerung haben eine Spitalzusatzversicherung. Sollte der Unterschied zwischen Allgemein- und Privatbehandlung spürbar wachsen, könnte die Solidarität im Gesundheitssystem erodieren. Im Extremfall könnten Wohlhabende sich in exklusive Versorgungswege (Privatkliniken) begeben, während die Allgemeinversicherung zur “Restversorgung” verkäme. Die Krankenkassen und der Bund beobachten genau, dass Grundversicherte nicht diskriminiert werden. Dennoch: Ob diese Kontrollen künftig ausreichen, muss sich zeigen.^[9]

Das könnte ihre Verhandlungsmacht insbesondere im Zusatzversicherungs‑ und Wahlleistungsbereich erhöhen. Bereits heute haben Privatkliniken teils eigene Tarife und verhandeln Rabatte oder Zuschläge im Zusatzversicherungs‑ und Wahlleistungsbereich, die öffentlichen Spitälern so nicht offenstehen. Sollte ein Konzern in einer Region ein Quasi-Monopol haben, könnte er theoretisch Preise diktieren oder den Kanton unter Druck setzen, Zuschüsse bereitzustellen. Auch besteht die Gefahr – wie internationale Beispiele zeigen –, dass ein privater Betreiber ein übernommenes Haus später doch schliesst, wenn es nicht genug Gewinn bringt – dann muss die öffentliche Hand einspringen. Die Schweiz muss aus gesundheitspolitischer Sicht darauf achten, Kernversorgung notfalls in öffentliche Hand zurückzuholen, falls Private sich zurückziehen.^[6]

Wenn im Streben nach Gewinn z.B. weniger Personal pro Patient eingesetzt wird, steigt die Last pro Kopf – Burnout droht (was den Personalmangel verschärft). Es braucht branchenweite Standards, damit Arbeitsbedingungen auch bei privaten Anbietern fair bleiben. Der Fachkräftemangel übt hier indirekt Druck aus: Um attraktiv zu sein, müssen auch Privatkliniken gute Bedingungen bieten.^[7,8]

Praxisbeobachtungen:

Luxus-Reha als Hotel: Eine führende Reha-Klinik im Berner Oberland hat konsequent ein Hospitality-Konzept eingeführt: Das Essen wird à la carte serviert, Angehörige können (gegen Gebühr) mitessen, die Zimmer gleichen Boutique-Hotel-Suiten. Luxus-Suiten für Selbstzahler und Zusatzversicherte finanzieren durch hohe Tarife teilweise das Basisangebot mit (Quersubventionierung). Dieses Modell funktioniert: Die Klinik steigerte ihre Auslastung, weil sie auch internationale Patienten anzieht. Intern gab es anfangs Unmut („Sind wir ein Spital oder ein Hotel?“), aber schliesslich profitierten alle: Auch allgemeinversicherte Patienten geniessen nun besseres Essen und Ambiente, finanziert über die Mehreinnahmen.

PE‑Einstieg: Illustriert an realen Fällen aus der Deutschschweiz zeigt sich ein wiederkehrendes Muster: Nach Investoreneinstiegen gelang in einzelnen Häusern eine wirtschaftliche Sanierung durch Effizienzprogramme und stärkere Ausrichtung auf zusatzversicherte Patientinnen und Patienten. Gleichzeitig wurde regional kritisiert, dass sich der Leistungsfokus verschoben habe und Angebote der Grundversorgung reduziert wurden. Die Beispiele verdeutlichen den Zielkonflikt zwischen betriebswirtschaftlichem Erfolg und regionaler Versorgungssicherheit.

Trend: Big Tech im Gesundheitsmarkt: Nicht nur Klinikketten, auch Technologiekonzerne wittern Chancen. Google investiert weltweit in Gesundheitsdaten und KI-Diagnostik, Amazon betreibt in den USA bereits Telemedizin und Apotheken. In der Schweiz hat die Post mit MediService und Abilis digitale Gesundheitsportale lanciert; In der Schweiz sind mehrere Stammgemeinschaften für das elektronische Patientendossier zertifiziert; die grösste ist Cara mit rund 85 Prozent der angeschlossenen Leistungserbringer, während die Post ihre EPD-Plattform per Ende 2026 auflöst und sich auf das künftige elektronische Gesundheitsdossier des Bundes ausrichtet. Die Spezialitätenapotheke MediService gehört zum Joint Venture von Redcare Pharmacy (51 Prozent, vormals Shop Apotheke Europe) und Galenica (49 Prozent), und die Gesundheitsplattform Abilis wurde von der Apothekergenossenschaft Ofac unter Beteiligung von pharmaSuisse gegründet und schloss sich 2026 der Stammgemeinschaft Cara an; Swisscom entwickelt und betreibt umfassende IT und EHealthLösungen für Spitäler, inkl. EPDIntegration, Patientenadministration, Plattformen für sicheren Datenaustausch. Sollte internationale Big Tech stärker einsteigen, käme ein neuer Spielertyp – mit massiver Finanzkraft und Datenkompetenz. Das könnte das Gesundheitswesen revolutionieren (Stichwort KI-Diagnostik via Cloud), aber auch Abhängigkeiten schaffen. Datenschutz und Ethik werden dann noch wichtiger – wer kontrolliert die Nutzung sensibler Gesundheitsdaten durch Tech-Firmen? Hier sind die Behörden gefordert, Rahmenbedingungen zu setzen.^[10,11]

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«Innovation in ein System zu drücken, wo sich die Stakeholder sehr gut im aktuellen System ernähren können, ist harzig. Nichtsdestotrotz bringen neue Akteure dringend benötigte Innovationskraft und Effizienzdenken ins System. Es braucht aber sehr viel Geduld und Zeit, da dieses System aus vielen regulatorischen und systemischen Hürden besteht. Bottom-up verändert sich aber auch die Rolle des Patienten hin zu einem besser informierten Kunden mit höheren Erwartungen und vielen Tools, welche Patienten inzwischen unterstützen können. Erfolgreich werden Modelle sein, die Wirtschaftlichkeit und patientenzentrierte Versorgung intelligent verbinden und ein win-win für die bremsenden Kräfte finden können.»

Manuel Heuer
COO, Dacadoo

Insgesamt beobachten wir, dass Spitalleitungen sich zunehmend kaufmännisch orientieren müssen – ob öffentlich oder privat. Ein CEO einer grossen Klinik formulierte es so: „Ein Spital ist kein gewöhnliches Unternehmen – aber ohne wirtschaftliches Denken überlebt es heute nicht.“ Dieser Mindset-Shift ist herausfordernd, bietet aber Raum für Neues. Entscheidend ist, dabei den Patientennutzen im Fokus zu behalten und nicht ausschliesslich auf Gewinnmaximierung zu schielen.

Die fünf W-Insights-Berichte haben gezeigt: Das Schweizer Gesundheitswesen steht vor gewaltigen Herausforderungen – aber es bewegt sich etwas. Digitalisierung, Fachkräfte, Finanzierung, Struktur und neue Akteure formen ein Geflecht, an dem an vielen Stellen gleichzeitig gearbeitet wird. Es gibt kein Patentrezept, doch zahlreiche Initiativen und Best Practices machen Mut. Wichtig ist ein ganzheitlicher Ansatz: Technik hilft nichts ohne Personal; Geld löst nichts ohne Reformen; Wettbewerb nützt nur in klaren Bahnen. Die Zukunft des Gesundheitswesens wird von jenen gestaltet, die bereit sind, mutig umzudenken und dennoch die Menschlichkeit zu bewahren. In diesem Sinne: Vielen Dank, dass Sie unsere W-Insight-Serie verfolgt haben – bleiben Sie engagiert, denn die Zukunft unserer Gesundheitsversorgung geht uns alle an.

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