Ein Mitglied der Geschäftsleitung brachte die Ausgangslage sinngemäss auf den Punkt:
„Bei Tools und Digitalisierung waren wir nicht dort, wo wir sein wollten. In Bereichen wie Standards, IT-Sicherheit und Kollaboration bestand klarer Aufholbedarf.“
Diese Offenheit war entscheidend. Sie machte sichtbar, dass die neue CIO-Rolle nicht nur bestehende Strukturen verwalten sollte. Vielmehr brauchte es eine Führungspersönlichkeit, die den Rückstand adressiert, Prioritäten setzt und IT als leistungsfähige Service- und Transformationsfunktion etabliert.
Die wichtigsten Herausforderungen zu Beginn:
- deutlicher Modernisierungsbedarf bei Tools, Digitalisierung und Kollaboration
- Nachholbedarf bei IT-Standards, IT-Sicherheit und Governance
- Verantwortung für den kompletten IT-Lebenszyklus einschliesslich industrieller IT
- Einbettung in eine internationale Struktur bei gleichzeitig hoher lokaler Autonomie
- Erwartung des Top-Managements, Innovation und Optimierung durch IT voranzutreiben
- Notwendigkeit, IT stärker als wertschöpfende Service-Organisation auszurichten
- Anspruch an eine seniorige Führungspersönlichkeit mit hoher Glaubwürdigkeit auf allen Ebenen
Die Rolle: CIO, CDO-Denken und operative Verantwortung in einer Person
Das Anforderungsprofil verband strategische IT-Führung mit Umsetzungsstärke im industriellen Alltag.
Die CIO-Rolle war klar auf Seniorität ausgelegt. Der neue Stelleninhaber sollte Teil der erweiterten Führungsstruktur sein und mit dem Top-Management ebenso souverän kommunizieren wie mit Fachpersonen in der Produktion. Die Anforderungen reichten von strategischer IT-Ausrichtung über Governance und Compliance bis hin zu operativer Lieferantensteuerung und On-Prem-Betrieb.
Zentral war die Fähigkeit, eine IT-Strategie sowohl CIO- als auch CDO-seitig zu definieren und umzusetzen. Dazu gehörten die Simplifizierung, Standardisierung und Optimierung von Werteflussprozessen entlang der Enterprise-Applikations-Standardprozesse, die Vorbereitung und Umsetzung einer HANA-Transformation, die Leitung eines SAP Competence Centers sowie PMO- und Release-Management.
Gleichzeitig brauchte es Leadership und Change Management. Die Organisation suchte keine rein technische Führung, sondern einen erfahrenen CIO, der eine heterogene IT-Umgebung versteht, Verantwortung für Budget und Organisation übernehmen kann und Menschen auf dem Weg in eine neue IT-Reife mitnimmt.
Ein Mitglied der Geschäftsleitung formulierte die Erwartung sinngemäss so:
„Das ist eine Senior-Rolle. Der neue CIO musste viel Erfahrung in Leadership und Change Management mitbringen und die Organisation auf die nächste Stufe führen können.“
Das gesuchte Profil umfasste:
- CIO- oder Head-IT-Erfahrung in einer heterogenen Umgebung
- Erfahrung mit internationaler Struktur und voller Ergebnisverantwortung
- Führung einer lokalen IT-Organisation mit relevantem Budgetrahmen
- Erfahrung in Linie und Matrix, einschliesslich Führung grösserer Teams
- souveränes C-Level Reporting
- hohe Kompetenz in Stakeholder Management und IT-Strategieumsetzung
- Erfahrung mit Governance, Compliance, CISO-Themen, PMO und Release Management
- Kenntnisse in SAP Competence Center, HANA von Vorteil
- Fähigkeit zur Transformation einer IT-Organisation in eine wertschöpfende Service-Organisation
- strukturierte, durchsetzungsstarke und empathische Führungspersönlichkeit mit Servicementalität
Die Vorbereitung: Erst verstehen, dann gezielt suchen
Die Qualität des Mandats entstand aus langen Gesprächen, klarer Profilschärfung und einem auf die Organisation zugeschnittenen Prozess.
Der Beginn des Mandats war bewusst gründlich. In ausführlichen Gesprächen wurden Organisation, Abläufe, Entscheidungswege und die künftige Rolle der IT im Unternehmen genau beleuchtet. Diese Vorbereitung war besonders wichtig, weil das gesuchte Profil nicht über einzelne Schlagworte definiert werden konnte. Es ging um das Zusammenspiel von Technologie, Produktion, internationaler Struktur, lokaler Autonomie und Führungsanspruch.
Gemeinsam wurde eine Skill-Matrix geschärft, die fachliche Anforderungen und persönliche Eigenschaften miteinander verband. Entscheidend war dabei, nicht nur zu klären, welche Systeme, Prozesse und Transformationsthemen relevant waren, sondern auch, welche Art von Persönlichkeit zur Organisation passt.
Ein Mitglied der Geschäftsleitung beschrieb diesen frühen Austausch sinngemäss als Grundlage der Zusammenarbeit:
„Wir haben uns intensiv über Organisation, Abläufe und Zukunftsbild ausgetauscht. Wichtig war, dass verstanden wurde, wo wir herkommen, wer wir sind und wohin wir wollen.“
Aus dieser Vorbereitung entstand ein klarer Prozess, der zur Organisation und zur Bedeutung der CIO-Rolle passte. Die Suche wurde nicht als standardisierter Ablauf behandelt, sondern auf die Ausgangslage und die Entscheidungslogik des Auftraggebers zugeschnitten.
Die Vorbereitung fokussierte auf:
- klares Verständnis der bestehenden IT-Landschaft und ihrer Defizite
- Einordnung der CIO-Rolle im Verhältnis zu Geschäftsleitung, Produktion und globaler Struktur
- Schärfung der Skill-Matrix für Fachkompetenz, Leadership und Change Management
- Definition eines Suchprozesses, der zur Organisation und zum Entscheidungsgremium passte
- Übersetzung der Rolle in eine überzeugende Positionierung für den Markt
- Klärung, wie kritische Fähigkeiten in Interviews geprüft werden sollten
Der Auswahlprozess: Transparenz, Tempo und klare Empfehlungen
Die Auswahl gewann Qualität, weil Profile nicht nur präsentiert, sondern kritisch eingeordnet wurden.
Nach der Profilschärfung wurden rasch erste passende Persönlichkeiten identifiziert. Der Auftraggeber erhielt eine Auswahl von 17 CVs, die ausführlich diskutiert wurden. Entscheidend war dabei die Transparenz in der Bewertung. Kritische Punkte wurden offen angesprochen, damit im weiteren Prozess keine Überraschungen entstanden.
Diese Einordnung ging über eine reine Profilvorstellung hinaus. Für die Interviews wurden konkrete Empfehlungen gegeben, wie bestimmte Fähigkeiten, Erfahrungen oder mögliche Risiken geprüft werden können. Dadurch gewann das Entscheidungsgremium eine bessere Grundlage für vergleichbare Gespräche und fundierte Einschätzungen.
Ein Mitglied der Geschäftsleitung fasste diesen Mehrwert sinngemäss so zusammen:
„Kritische Punkte wurden offen benannt. Gleichzeitig erhielten wir klare Hinweise, wie wir bestimmte Fähigkeiten im Interview gezielt prüfen können.“
Auch das Tempo blieb ein wichtiger Faktor. Trotz des anspruchsvollen Profils durfte der Prozess nicht ins Stocken geraten. Die CIO-Rolle war für die weitere Entwicklung der Organisation zu wichtig, um unnötige Verzögerungen zu riskieren. Gleichzeitig musste sorgfältig genug gearbeitet werden, um eine tragfähige Entscheidung zu ermöglichen.
Der Prozess im Überblick:
- vertiefter Kick-off mit Analyse von Organisation, IT-Reife und Zielbild
- Schärfung des CIO-Profils und der relevanten Skill-Matrix
- Identifikation geeigneter Führungspersönlichkeiten im Markt
- Präsentation und Diskussion von 17 CVs
- transparente Bewertung von Stärken, kritischen Punkten und Passungsfragen
- Handlungsempfehlungen zur Prüfung relevanter Kompetenzen in Interviews
- konsequente Prozessführung, um Momentum und Entscheidungsfähigkeit zu sichern
- 6 Kandidaten in der finalen Interviewrunde
- Shortlist nach 6 Wochen
Der entscheidende Unterschied: Ein CIO, der IT und Organisation weiterentwickeln kann
Die Besetzung war erfolgreich, weil fachliche Erfahrung, Führungsreife und kulturelle Passung zusammenkamen.
Am Ende konnte die CIO-Rolle innerhalb des geplanten Zeitrahmens erfolgreich besetzt werden. Die gewonnene Führungspersönlichkeit integrierte sich sehr gut in die Organisation und entwickelte die Unternehmenskultur weiter. Besonders wichtig war, dass der neue CIO nicht nur fachlich überzeugte, sondern auch in der Lage war, Vertrauen aufzubauen, Projekte umzusetzen und die IT auf eine neue Entwicklungsstufe zu bringen.
Die Wirkung zeigte sich über die Besetzung hinaus. In der Rolle wurden Projekte für die Unternehmensgruppe erfolgreich durchgeführt, wodurch sich das Vertrauen in die Fähigkeiten des CIO weiter festigte. Die Besetzung bestätigte damit die ursprüngliche Zielsetzung: Eine IT-Führung zu gewinnen, die nicht nur den Betrieb sicherstellt, sondern Modernisierung, Optimierung und Digitalisierung aktiv vorantreibt.
Für den Auftraggeber war der Prozess auch deshalb wertvoll, weil er strukturierte Vorgehensweise, gutes Zuhören und die Fähigkeit verband, feine Nuancen zu erkennen und zu kommunizieren. Gerade bei einer CIO-Rolle in einem industriellen Umfeld sind diese Nuancen entscheidend: Die richtige Person muss Technologie verstehen, aber ebenso Organisation, Produktion, Führung und Kultur.
Der Kundennutzen auf einen Blick:
- erfolgreiche Besetzung einer strategisch wichtigen CIO-Rolle
- Gewinn einer erfahrenen Führungspersönlichkeit für Digitalisierung und IT-Transformation
- Modernisierung der IT-Funktion als Grundlage für die nächste Entwicklungsstufe
- Stärkung von Standards, IT-Sicherheit, Governance und Kollaboration
- bessere Entscheidungsqualität durch transparente Profilbewertung
- klare Interviewführung durch konkrete Empfehlungen zur Prüfung kritischer Skills
- Sicherung des Prozessmomentums trotz anspruchsvollem Suchprofil
- nachhaltiger Beitrag zur Weiterentwicklung von IT, Projekten und Unternehmenskultur
Kern-KPIs:
- 6 Wochen vom Mandatsstart bis zur Präsentation der Shortlist
- 6 Kandidaten in der finalen Interviewrunde
- Weniger als 5 Monate Mandatsdauer
Was aus diesem Mandat gelernt werden kann
Eine CIO-Besetzung gelingt, wenn Technologiekompetenz, Veränderungsfähigkeit und Organisationsverständnis gleich ernst genommen werden.
- Eine moderne CIO-Rolle muss weit über den IT-Betrieb hinaus gedacht werden; sie verbindet Strategie, Digitalisierung, Governance und Umsetzung.
- In Industrieumfeldern ist der Bezug zur operativen Realität entscheidend, insbesondere wenn IT auch Produktion und IOT umfasst.
- Ein gutes Anforderungsprofil entsteht erst, wenn Organisation, Abläufe, Reifegrad und Zukunftsbild verstanden sind.
- Transparente Einordnung kritischer Profilpunkte erhöht die Qualität der Interviews und reduziert Überraschungen.
- Tempo und Sorgfalt sind kein Widerspruch, wenn der Prozess klar geführt und konsequent abgestimmt wird.
- Nachhaltige CIO-Besetzungen entstehen dort, wo Leadership, Empathie, Durchsetzungsstärke und Servicementalität zusammenkommen.
