Was die Zahlen wirklich zeigen
Der quantitative Fall für Leadership als neue primäre Alpha-Quelle beginnt mit dem strukturellen Wandel in der Entstehung von PE-Renditen. Laut dem State of US Private Equity Report H1 2026 von Gain.ai erreichten die medianen Entry-EV/EBITDA-Multiples 2021 mit 16,0x ihren Höhepunkt und liegen heute bei 13,2x – ein Rückgang von 18 %. Die Multiple Expansion, die 2019–21 noch 40–45 % aller PE-Renditen ausmachte, ist 2025 auf rund 8 % eingebrochen. Umsatzwachstum macht heute 75–80 % der Wertschöpfung im Markt aus.
Umsatzwachstum ist kein Finanzinstrument. Es ist ein menschliches Ergebnis. Es hängt von strategischer Klarheit, Commercial Leadership, organisationalem Design und der Qualität von Entscheidungen unter Druck ab – Eigenschaften, die zu den Menschen gehören, die das Unternehmen führen, nicht zum Deal, der es geschaffen hat.
Die Haltedauer-Daten unterstreichen die Dringlichkeit. Das mediane US-amerikanische PE-gebackene Unternehmen verbrachte 2025 insgesamt 5,3 Jahre im Portfolio – der vierte jährliche Anstieg in Folge, gegenüber 4,2 Jahren im Jahr 2021. Ein Drittel aller Portfoliounternehmen verbleibt derzeit länger als sieben Jahre im Fonds. Und Exits aus dem 2021er Jahrgang – Unternehmen, die zu Spitzenbewertungen erworben wurden – verlaufen mit etwa der Hälfte des historischen Exit-Tempos: Nur 15 % wurden bis zum vierten Jahr realisiert, verglichen mit einer typischen Bandbreite von 23–30 % für frühere Kohorten. Dies sind Unternehmen, die sich unter anhaltendem LP-Druck zu glaubwürdigen Exit-Multiples hinwachsen müssen. Die Management-Teams, die diese Aufgabe bewältigen, sind nicht austauschbar.
Quelle: Gain.ai, State of US Private Equity Report H1 2026, Daten per 2. April 2026
Was die grössten Firmen bereits verstanden haben
Das Signal der anspruchsvollsten Akteure der Branche ist klar und konsistent. Die Firmen, die in diesem Umfeld überdurchschnittliche Renditen erzielen, sind jene, die Leadership Selection als Investitionsdisziplin behandeln – nicht als transaktionale Notwendigkeit.
KKR hat sein Capstone-Modell auf dieser Prämisse aufgebaut. Das Team – heute rund 100 Vollzeit-Operationsexperten, die im gesamten Portfolio eingebettet sind – nennt Talent Recruitment, Entwicklung und Bindung explizit neben Finanzplanung, operativem Benchmarking und Supply Chain Optimierung als primäre Wertschöpfungshebel. KKRs erklärter Ansatz bei jeder neuen Akquisition beginnt mit einer einzigen Frage: Haben wir die richtigen Spieler auf dem Feld, um den Wertschöpfungsplan umzusetzen? Diese Rahmung – Spieler auf dem Feld – spiegelt die systematische Überzeugung wider, dass Leadership Selection eine renditedeterminierende Variable ist, keine HR-Funktion.
Quelle: KKR Capstone, kkr.com/approach/capstone, 2026
Apollo Global Management, das in seinen Q1-2026-Ergebnissen ein verwaltetes Vermögen von über 1 Billion USD meldete, hat Leadership-Besetzungen zur öffentlich sichtbaren strategischen Priorität erhoben. CEO Marc Rowan ist unmissverständlich: Apollos Equity-Investitionsstrategie sei «auf wertorientierte Chancen fokussiert, bei denen wir finanzielle und operative Leistung steuern können, um stärkere Unternehmen aufzubauen». Als Apollo Anfang 2025 seine Senior Leadership umstrukturierte, rahmte Rowan die Entscheidung rund um Talent Density: «Wir sind reich an Talent bei Apollo.» Diese Sprache – auf die eigene Organisation angewendet – spiegelt dieselbe Logik wider, die Apollo auf sein Portfolio anwendet: Menschen sind der Hebel.
Quelle: Apollo Global Management, Q1 2026 Earnings Release, 6. Mai 2026; Apollo Investor Presentation, Februar 2026
The Carlyle Group hat diese Überzeugung durch seine Global Portfolio Solutions (GPS)-Plattform operationalisiert, die ein Netzwerk von mehr als 50 Operating Executives und Beratern in Portfoliounternehmen einsetzt. Talent und organisatorische Performance werden explizit neben KI, digitaler Transformation, Beschaffung und Umsatzwachstum als Funktionsbereiche genannt, in denen GPS-Spezialisten gemeinsam mit Management-Teams Chancen identifizieren. In seinem Q2 2026 Global Private Markets Quarterly stellt Carlyle fest, dass Private Markets im Q1 2026 Widerstandsfähigkeit gezeigt haben – «mit einer deutlichen Verschiebung hin zu Hard-Asset-Industrien und anhaltender Aktivität trotz makroökonomischer Unsicherheiten» – ein Umfeld, in dem operative Exzellenz und die Menschen, die sie liefern, zum primären Differenzierungsmerkmal werden.
Quelle: Carlyle Group, Global Portfolio Solutions, carlyle.com; Q2 2026 Global Private Markets Quarterly
Silver Lake, der globale Marktführer im Technologie-Investing mit rund 117 Milliarden USD verwaltetem Vermögen, hat sein gesamtes Wertschöpfungsmodell auf Management-Partnerschaft aufgebaut. Das erklärte Prinzip des Unternehmens: «Die Unterstützung herausragender Management-Teams und visionärer Gründer zur Erzielung aussergewöhnlicher Wertschöpfung steht im Mittelpunkt unseres Handelns.» Operativ umfasst Silver Lakes Ansatz bei Portfoliounternehmen die aktive Unterstützung bei der Einstellung von Spitzenkräften – einschliesslich der Platzierung erfahrener Senior Executives in kritischen Rollen – sowie die Begleitung strategischer Entscheidungen an der Schnittstelle von Technologie und Wachstum. Mit 437.000 Mitarbeitern im Portfolio und 282 Milliarden USD jährlichem Portfolioumsatz ist der aggregierte Einfluss von Führungsqualität über Silver Lakes Beteiligungen hinweg eine Zahl, die die Renditen auf Fondsebene um mehrere Prozentpunkte verschieben kann.
Quelle: Silver Lake, silverlake.com; LinkedIn-Seite, 2026
Bain & Companys LeadershipLink-Practice – ein eigens entwickeltes Angebot, das Unternehmensstrategie mit Talentsstrategie für PE-gebackene Unternehmen verknüpft – formuliert das Problem explizit: «Ihre Unternehmensstrategie ist nur so gut wie die Menschen, die sie umsetzen.» Die LeadershipLink-Methodik verknüpft jede Wertschöpfungsinitiative mit spezifischen Führungsrollen, erstellt Kompetenz-und-Motivations-Profile für jede Position und integriert externe Assessment- und Search-Expertise von Beginn der Haltedauer an – nicht erst, wenn Unterperformance eine Veränderung erzwingt.
Quelle: Bain & Company, LeadershipLink, bain.com/leadershiplink, 2026
Und Sequoia, dessen Investor Solutions Practice sich als «der Vergütungs- und Benefits-Partner positioniert, der Personalausgaben in Portfolio-Performance verwandelt», hat eine gesamte Beratungsinfrastruktur auf der Prämisse aufgebaut, dass das Management von Talent Economics – wie Executive Pay, Equity und Anreizstrukturen gestaltet werden – selbst ein Wertschöpfungsmechanismus ist. Als Verlängerung des Boards kalibrieren Sequoias Berater die Executive Compensation, um «Execution zu beschleunigen und Wert zu schaffen» – über die gesamte Haltedauer.
Quelle: Sequoia, Investor Solutions, sequoia.com/solutions/investors, 2026
Das Muster bei allen sechs Firmen ist identisch: Die anspruchsvollsten Kapitalallokierer im Private Equity sind zu dem Schluss gekommen, dass Leadership Intelligence – der strukturierte, expertengetriebene Prozess der Identifikation, Bewertung, Platzierung und Bindung der richtigen Führungskraft zur richtigen Zeit – eine renditegeneratrierende Fähigkeit ist, keine Gemeinkosten.
Die Lücke, die das Deal-Team nicht schliessen kann
Trotz dieser branchenweiten Erkenntnis besteht eine strukturelle Lücke fort – und sie weitet sich aus, je komplexer die Wertschöpfung wird.
Die Altrata Portfolio Company Talent 2026-Studie, die umfangreichste Forschungsarbeit ihrer Art, dokumentiert das Ausmass der Leadership-Aktivitäten, die heute über PE-Portfolios hinweg erforderlich sind. Mehr als zwei Drittel der US-amerikanischen und britischen Portfoliounternehmen nehmen mindestens eine Senior Leadership-Besetzung pro Jahr vor. Im US-Markt werden 74 % aller Führungsrollen in Portfoliounternehmen durch externe Besetzungen gefüllt – bei CEOs und CFOs übersteigt diese Zahl 75 %. Fast zwei Drittel dieser Führungskräfte verfügen über M&A-Erfahrung auf der Kauf- oder Verkaufsseite – was zeigt, wie kritisch Deal-Execution-Kompetenz in einem von Buy-and-Build und Exit-Readiness geprägten Markt geworden ist. Sektor-Expertise ist akut gefragt: 70 % der extern rekrutierten Führungskräfte bei technologiefokussierten Portfoliounternehmen kamen direkt aus vorherigen Positionen im Tech-Sektor. Quelle: Altrata, Portfolio Company Talent 2026, 26. Februar 2026
Dies sind keine Zahlen, die opportunistisches, netzwerkgetriebenes Recruiting widerspiegeln. Sie spiegeln einen Markt wider, in dem externe Executive Placements für jeden PE-Fonds mit aktivem Portfolio zu einer kontinuierlichen, hochriskanten operativen Tätigkeit geworden sind.
Dennoch hat der Prozess, durch den die meisten dieser Besetzungen zustande kommen, nicht mit den Einsätzen Schritt gehalten. Das Deal-Team, das 18 Monate damit verbracht hat, eine proprietäre Sektor-These zu entwickeln – 40 Finanzszenarien durchzutesten, Bewertungsbrücken zu bauen, Co-Investor-Strukturen zu gestalten –, wird bei derselben Transaktion drei Wochen damit verbringen, den CEO auszuwählen, der diese These umsetzen muss. Oft ohne externe Expertise. Oft unter dem Zeitdruck eines Closing-Timelines. Oft durch ein Netzwerk, das aufgebaut wurde, um Deals zu sourcen, nicht um zu beurteilen, ob eine bestimmte Person die Kombination aus strategischer Kapazität, kommerziellem Instinkt, kultureller Anpassungsfähigkeit und Resilienz unter LP-Scrutiny mitbringt, die die Rolle erfordern wird.
Das ist kein Versagen der Absicht. Deal-Teams sind darauf ausgelegt, finanzielle Risiken zu zeichnen und Kapital zu strukturieren. Sie sind nicht dafür ausgelegt – und sollten es auch nicht erwartet werden – zu diagnostizieren, ob ein CFO das richtige Profil hat, um ein PE-gebackenes Leasingunternehmen durch einen regulatorischen Wandel zu führen, oder ob die Erfolgsbilanz eines CEO-Kandidaten in einem stabilen, gründergeführten Unternehmen auf das komprimierte, board-intensive, exit-orientierte Umfeld eines sponsor-gebackenen Plattformunternehmens übertragbar ist.
Bains eigene Forschung zu Talent-Entscheidungen in Portfoliounternehmen erfasst das Versagensmuster präzise: Ein Verpackungsunternehmen, das auf einer Umsatzwachstumsthese akquiriert wurde, besetzte eine Commercial Leadership-Rolle schnell mit einem erfahrenen Branchenveteranen. Er scheiterte. Nicht weil ihm Sektor-Erfahrung fehlte – die hatte er. Sondern weil das Deal-Team die spezifische Kombination aus Fähigkeiten und Motivationen, die erforderlich waren, um Performance in dieser Situation, unter dieser Eigentümerstruktur, in dieser Phase des Wertschöpfungsplans zu beschleunigen, nicht vollständig bewertet hatte.
Der KPMG 2025 Global CEO Outlook for Asset Management and Private Equity identifiziert dieselbe Lücke auf Firmenebene: Alpha in diesem Umfeld zu generieren «wird von Asset Managern und Private Equity-Führungskräften verlangen, ihre organisatorischen Fähigkeiten und Kompetenzen anzupassen». Die Firmen, die das tun – proaktiv, mit strukturierten Methoden – setzen sich von jenen ab, die es nicht tun.
Quelle: KPMG, Global CEO Outlook: Asset Management and Private Equity, 2025/2026
Was Expert Leadership Recruitment wirklich erfordert
Die Lücke zwischen dem, was opportunistisches Hiring liefert, und dem, was dieser Markt verlangt, lässt sich präzise definieren. Sie zu schliessen erfordert fünf Fähigkeiten, die eine spezialisierte Retained Executive Search-Firma mitbringt – und die ein Deal-Team per Konstruktion nicht replizieren kann:
Organisatorischer Kontext vor Kandidatenspezifikation. Bevor ein Name ins Verfahren eintritt, muss die Suche ein granulares Verständnis der aktuellen Reife des Unternehmens etablieren – wo es im Bogen Stabilisieren / Wachsen / Skalieren / Exit steht, was die Roadmap des Sponsors für diese Phase erfordert und was das Exit-Szenario vom Leadership-Team in den Jahren drei bis fünf verlangt. Das Profil leitet sich aus dem Kontext ab, wird nicht darüber gestülpt.
Validiertes mehrdimensionales Assessment. Über kompetenzbasierte Interviews hinaus muss ein strukturiertes Bewertungsframework strategische Kapazität, operative Erfolgsbilanz, Financial Literacy, Stakeholder Management, kulturelle Anpassungsfähigkeit und Performance unter anhaltendem Druck abdecken – jedes kalibriert auf die spezifischen Anforderungen der Rolle, der Eigentümerstruktur und der Phase der Haltedauer. Bauchgefühl, geformt durch ein zweistündiges Interview und eine Referenz eines gemeinsamen Kontakts, ist kein Assessment.
Zugang zu passiven Kandidaten. Die Führungskraft, die aktiv eine PE-gebackene Rolle sucht, und die Führungskraft, die derzeit in einer vergleichbaren Position aussergewöhnliche Ergebnisse liefert, sind fast nie dieselbe Person. Letztere – typischerweise die wertvollere Besetzung – ist nur durch direkte, research-getriebene Ansprache erreichbar. Eine Datenbanksuche oder ein LinkedIn-Post erreicht erstere.
Sektorspezifische Mustererkennung. Der Unterschied zwischen einem CEO-Profil für ein PE-gebackenes MedTech-Unternehmen und einem für ein PE-gebackenes Professional Services Roll-up ist kein Vokabular. Es ist ein fundamental anderes mentales Modell von Wertschöpfung, regulatorischem Umfeld, Margenstruktur, Talent-Dynamiken und Stakeholder-Erwartungen. Kandidaten über Sektorgrenzen hinweg zu platzieren, ohne echte Tiefe, ist ein Kategoriefehler – einer, der sich typischerweise 18 Monate nach Closing in den Performance-Daten zeigt.
Retention-orientierte Selektion, nicht Placement-Speed-Optimierung. Eine Besetzung, die innerhalb von 18 Monaten ausscheidet, vernichtet Wert weit über die Recruitinggebühren hinaus. Die richtige Selektionsmethodik minimiert Mismatch-Risiken – durch tiefgehende Analyse von Motivational Fit, Rollen-Phasen-Alignment und den spezifischen Drücken der PE-Eigentümerschaft – bevor das Angebot gemacht wird.
Die strategische Schlussfolgerung
Der strukturelle Wandel, der im Laufe des Jahres 2026 dokumentiert wurde, ist keine temporäre Marktbedingung. Es ist eine dauerhafte Neukalibrierung dessen, woher Private Equity-Renditen stammen.
Multiple Expansion ist als primärer Treiber Geschichte. Financial Leverage als Differenzierungsmerkmal wurde arbitriert. Was bleibt, ist Execution: die Fähigkeit, Unternehmen aufzubauen und zu führen, die schneller wachsen, effizienter operieren und am Exit mit glaubwürdigen Management-Teams, nachweisbaren operativen Narrativen und Boards ankommen, die in der Lage sind, die Komplexität eines wettbewerbsintensiven Verkaufsprozesses oder IPOs zu managen.
Diese Execution beginnt – und scheitert zu oft – an den menschlichen Entscheidungen, die in den ersten Wochen nach dem Closing getroffen werden.
Bain formulierte es am direktesten in seinem 2026-Bericht: Gewinnende Firmen «werden Systeme bauen, keine Slogans. Sie werden in Talent und KI investieren und von Full-Potential-Diligence zu Execution am Tag 1 übergehen.»
Die PE- und VC-Firmen, die im nächsten Jahrzehnt Renditen compoundieren, sind nicht notwendigerweise jene mit den anspruchsvollsten Finanzmodellen. Es sind jene mit der Disziplin, Leadership Selection als das zu behandeln, was es tatsächlich ist: eine primäre Investitionsentscheidung, die dieselbe Strenge, dieselbe Spezialisierung und dieselbe strukturierte Methodik erfordert, die sie in jede andere Dimension der Wertschöpfung einbringen.
Genau diese Lücke zu schliessen ist der Zweck eines engagierten, sektorkompetenten Executive Search-Partners – ab Tag 1, über jede Phase der Haltedauer hinweg und sowohl in der eigenen Organisation des GP als auch in jedem Portfoliounternehmen, in dem Führungsqualität darüber entscheidet, ob die These zur Rendite wird.
Warum die Wahl des richtigen Partners für diese Arbeit entscheidend ist
Nicht jede Executive Search-Firma ist für Private Equity gebaut. Die meisten sind es nur dem Namen nach – eine PE-Practice-Seite, einige wenige Fondsreferenzen und eine generalisierte Methodik, neu verpackt mit dem richtigen Vokabular.
Echte PE-Kompetenz sieht anders aus. Sie bedeutet, die Mechanismen eines Wertschöpfungsplans gut genug zu verstehen, um daraus eine Leadership-Spezifikation abzuleiten. Sie bedeutet, den Unterschied zwischen einem Stabilisierungs-CEO und einem Scale-CEO zu kennen – und diesen Unterschied dem Board im ersten Meeting artikulieren zu können, nicht im dritten. Sie bedeutet, einen Suchprozess mit derselben Disziplin und Dringlichkeit zu führen, die ein Deal-Timeline erfordert, ohne die Tiefe des Assessments zu opfern, die eine fünfjährige Haltedauer verlangt.
Wirz & Partners tut genau das – seit über 15 Jahren im DACH-Markt.
Wir gehören zu den führenden Retained Executive Search-Firmen der Region – von Handelszeitung und Statista sieben Jahre in Folge als Top 1 % ausgezeichnet, nicht als Markenmassnahme, sondern als Spiegelung messbarer Ergebnisse: eine First-Shortlist-Hire-Ratio von 99,8 %, eine durchschnittliche Time-to-Fill von vier Monaten und eine Kandidatenbindung, die 3,6-mal über dem Marktdurchschnitt liegt. Das sind keine Marketingzahlen. Es sind die KPIs einer Firma, die jedes Mandat als Investitionsentscheidung mit quantifizierbaren Renditeimplikationen behandelt – weil es genau das für unsere Kunden ist.
Unsere Private Equity-Practice umfasst beide Seiten der Beziehung. Wir rekrutieren für die Fonds selbst – Partners, Investment Professionals, Operating Executives und IR-Leadership – und für die Portfoliounternehmen, die sie besitzen, über C-Level- und Board-Mandate in Banking und Financial Services, Life Sciences und MedTech, Technologie, Industrie und Professional Services.
Das ist die Frage, die Private Equity dringender stellt als zu irgendeinem Zeitpunkt im letzten Jahrzehnt. Es ist die Frage, die wir – mit Präzision, Diskretion und messbaren Ergebnissen – für die Fonds und Portfoliounternehmen beantworten, die sich entschieden haben, mit uns zu arbeiten.
Wenn die in diesem Artikel dargelegten Argumente resonieren, ist das Gespräch unkompliziert.
