Die Einladung kommt auf schwerem Papier und verspricht einen exklusiven Abend im Rahmen des Kunstsponsorings der Bank, inklusive einer kuratierten Führung und «exklusivem Zugang für ausgewählte Kunden». Der vermögende Privatkunde (UHNWI), an den sie gerichtet ist, sagt höflich ab. Der Galerist, der seine Kunstsammlung tatsächlich mit aufbaut, hatte ihn bereits drei Wochen zuvor zur Vernissage eingeladen – gemeinsam mit dem Künstler und einer Handvoll Sammler, die er seit Jahren kennt. Die Bank, die den Abend finanziert, steht in der Aufmerksamkeitshierarchie des Kunden erst an dritter Stelle. Vor ihr kommen jene Menschen, die verstehen, was er sammelt und warum.
Diese kleine Szene erklärt ein grosses Problem.
Schweizer Banken arbeiten intensiv daran, sich neu zu erfinden. Doch die meisten dieser Bemühungen gehen vom bestehenden Geschäftsmodell aus und versuchen, dieses auf die Kunden auszurichten. Selten beginnt ein Institut konsequent bei den Bedürfnissen seiner Kunden und entwickelt daraus rückwärts sein Geschäftsmodell. In der Lücke zwischen diesen beiden Ansätzen geht Relevanz verloren. Die Restrukturierung bei der UBS – mit rund 20'000 konzernweit abgebauten Stellen seit der Übernahme der Credit Suisse im Jahr 2023 – ist bislang die sichtbarste Konsequenz dieser Entwicklung.
Die NZZ am Sonntag untersuchte am vergangenen Wochenende, was die Umzugskartons am Paradeplatz für die Menschen bedeuten, die dahinterstehen («Das Zügelkisten-Szenario», 25. Oktober 2026). In meinem Interview für den Artikel beschrieb ich die Profile, die nun auf den Arbeitsmarkt kommen. Darunter befinden sich Spezialisten aus zentralen Funktionen wie Finanzen, Personalwesen und Operations, aber auch erfahrene Führungskräfte, die innerhalb eines Grosskonzerns über Jahre hinweg nahezu automatisch aufgestiegen sind und sich nun zum ersten Mal in ihrer Karriere dem offenen Arbeitsmarkt stellen müssen.
Für viele hat sich eine lange Betriebszugehörigkeit bei einem einzigen Institut unbemerkt vom Qualitätsmerkmal zum Wettbewerbsnachteil entwickelt. Die Zahlen der Zeitung zum Zürcher Arbeitsmarkt weisen für das dritte Quartal 2'943 offene Stellen im Finanzsektor gegenüber 1'621 registrierten Stellensuchenden aus. Dieser rechnerische Stellenüberhang vermittelt jedoch ein zu positives Bild. Denn die ausgeschriebenen Positionen verlangen Fähigkeiten, die viele der freigesetzten Bankmitarbeitenden nicht mitbringen.
Es geht hier nicht allein um die UBS. Die Schweiz ist nach wie vor überbankiert.
Zu viele Institute bieten austauschbare Leistungsversprechen für Kundengruppen, deren Bedürfnisse sich längst weiterentwickelt haben.
Ein sehr vermögender Privatkunde, der sich seinen Zugang zur Kunstwelt und zu attraktiven Investitionsmöglichkeiten selbst organisiert, beurteilt seine Bank danach, ob sie eine Nachfolgeregelung über drei Jurisdiktionen hinweg strukturieren kann oder ihm Zugang zu einer Private-Markets-Transaktion verschafft – und zwar in der Geschwindigkeit, die der Verkäufer erwartet.
Eine Unternehmerin, die ihre Firma verkauft, möchte wissen, ob der Berater auf der anderen Seite des Tisches jemals selbst in ihrer Position gesessen hat. Apéros und gesponserte Lounges befriedigen vor allem das Bedürfnis der Bank, sich ihren Kunden nahe zu fühlen. Viel mehr leisten sie kaum.
Anfang dieser Woche erhielt ich einen Anruf von Revolut. Dort besitze ich genau eine Kreditkarte und nutze keine weiteren Dienstleistungen. Der Anrufer wollte wissen, ob unser Unternehmen sich eine Zusammenarbeit mit Revolut als Geschäftskunde vorstellen könnte.
Anschliessend versuchte ich mich daran zu erinnern, wann mich zuletzt ein Kundenberater einer jener Banken angerufen hatte, mit denen wir teilweise seit Jahrzehnten zusammenarbeiten – und mir dabei einen Vorschlag unterbreitet hatte, der unserem Unternehmen einen konkreten Vorteil verschafft hätte. Ich überlege noch immer.
Dieser Kontrast zeigt, wohin sich die Branche bewegt: hin zu einem hybriden Betreuungsmodell.
Eine digitale Serviceebene übernimmt die wiederkehrenden Standardprozesse – Zahlungsverkehr, Reporting, standardisierte Kreditgeschäfte und Kontoführung. Gleichzeitig gewinnt der qualifizierte persönliche Austausch genau dort an Bedeutung, wo er tatsächlichen Mehrwert schafft: bei Strukturierungen, Nachfolgeregelungen, komplexen Finanzierungen und Entscheidungen unter Unsicherheit.
Revolut beherrscht den ersten Teil dieses Modells bereits und eignet sich den zweiten mit bemerkenswerter Geschwindigkeit an. Viele etablierte Institute beherrschen hingegen keinen der beiden Bereiche wirklich. Denn der Nimbus des Schweizer Bankings ist schon vor Jahren verblasst, während die damit gewachsene Arroganz in den Chefetagen des Landes bis heute überlebt hat.
Die Institute, die in zehn Jahren noch relevant sein werden, gehen den umgekehrten Weg.
Sie beginnen mit einer klar definierten Zielgruppe. Sie analysieren, was diese Kunden benötigen, um Entscheidungen zu treffen und Transaktionen abzuschliessen. Erst daraus entwickeln sie ihr Leistungsangebot – und stellen anschliessend das Führungsteam zusammen, das dieses Versprechen einlösen kann.
An diesem letzten Punkt kommt meine eigene Profession ins Spiel.
Ein konsequent an Kundenbedürfnissen ausgerichtetes Geschäftsmodell erfordert Führungspersönlichkeiten, die aufgrund ihres Kundenverständnisses ausgewählt werden – und nicht aufgrund ihrer Dienstjahre oder der Hierarchiestufen, die sie auf einer internen Karriereleiter erklommen haben.
Die Auswahlkriterien für Führungskräfte werden sich im kommenden Jahrzehnt deshalb deutlich von jenen Karrierewegen unterscheiden, die das vergangene Jahrzehnt geprägt haben.
Damit sind wir wieder beim Apéro.
Der Galerist gewinnt den Abend für sich, weil er den Sammler besser kennt als jeder Banker, der ihm seine Dienstleistungen in Basispunkten verrechnet.
Banken können sich diese Position zurückerobern. Voraussetzung ist allerdings, dass sie bei jedem Produkt und jeder Veranstaltung in ihrem Kalender eine unbequeme Frage stellen:
Welcher Kunde hat eigentlich danach gefragt?
Verwaltungsräte und Geschäftsleitungen, die bereit sind, diese Frage ehrlich zu beantworten, werden auch die Umzugskartons am Paradeplatz richtig einordnen: als erste sichtbare Folge einer weit umfassenderen Marktbereinigung im Schweizer Bankensektor.