Ein Mitglied des verantwortlichen Digital-Transformation-Bereichs beschrieb die Ausgangslage sinngemäss so:
„Wir wollten nicht nur Maschinen verkaufen, sondern Services stärker mitdenken – ein umfassendes Paket, das dem Kunden entlang der gesamten Reise echten Mehrwert bietet.“
Damit entstand eine Rolle, die weit über klassische Marketing-, Digital- oder Projektmanagement-Aufgaben hinausging. Der Digital Client Journey and Experience Manager sollte das digitale Kunden- und Partnererlebnis entlang der Wertschöpfungskette definieren, leiten und koordinieren – von Presales über Post Sales bis zum Service Management.
Die Ausgangslage war geprägt durch:
- den Anspruch, das digitale Kunden- und Partnererlebnis neu zu gestalten
- eine internationale Organisation mit Schweizer Hauptsitz und globalem Service-Netzwerk
- Wachstumsbranchen mit hohen Erwartungen an digitale Services
- die Verbindung von Maschinenbau, Softwareentwicklung, Automation, IoT und Industrie 4.0
- den Bedarf, Kunden- und Partnerbedürfnisse im Rahmen einer Omnichannel-Strategie zu verstehen
- die Aufgabe, digitale Services entlang der Strategie sichtbar und nutzbar zu machen
- eine Rolle, die als interne digitale Agentur aufgebaut werden sollte
Die eigentliche Herausforderung lag in der Definition der Rolle
Bevor die passende Persönlichkeit gefunden werden konnte, musste klar werden, welche Aufgabe sie überhaupt lösen sollte.
Zu Beginn war zwar die Zielrichtung bekannt: Das Unternehmen suchte eine Führungspersönlichkeit für Customer Experience und digitale Kundenreise. Doch die konkrete Ausprägung der Rolle war noch offen. Sollte der Fokus stärker auf Web-Development liegen? Brauchte es mehr analytische Stärke und Datenverständnis? Welche Nähe zu Marketing war erforderlich? Und wie stark musste die Person Technologie, Produktmanagement und internationale Sales-Strukturen zusammenführen können?
Diese Unschärfe führte dazu, dass erste Profile noch nicht präzise genug passten. Der entscheidende Schritt bestand deshalb darin, bewusst einen Schritt zurückzugehen und die Rolle gemeinsam zu klären: Wo steht die Organisation heute? Welche digitalen Ziele verfolgt sie? Welche Fähigkeiten sind am Markt tatsächlich verfügbar? Und welche Kompetenzen sind für die nächste Entwicklungsphase unverzichtbar?
Ein Mitglied des Projektteams fasste diese Findungsphase sinngemäss so zusammen:
„Das Schwierigste war, uns auf das Profil zu einigen. Wir wussten, dass wir Customer Experience stärken wollten, aber noch nicht genau, welche Aufgaben und Qualifikationen dafür entscheidend sind.“
Gerade diese frühe Rollenklärung wurde zum zentralen Erfolgsfaktor. Denn die gesuchte Person musste nicht nur digitale Kundenreisen verstehen, sondern Wissen zusammentragen, koordinieren, visualisieren und daraus digitale Services entwickeln. Sie sollte zwischen C-Level, Technologie, Marketing, Sales, Produktmanagement und Entwicklung übersetzen können – und gleichzeitig den Aufbau einer internen digitalen Agentur vorantreiben.
Die Klärung drehte sich vor allem um:
- die Abgrenzung zwischen Customer Experience, Marketing, Web, Datenanalyse und digitalem Service
- die Frage, welche Kompetenzen für den Aufbau einer internen digitalen Agentur notwendig sind
- den Bedarf an einer Person, die als Koordinator und Kommunikator wirkt
- die Schnittstellen zu C-Level, Technologie, Sales & Marketing, Produktmanagement und Entwicklung
- die Anforderungen an Governance, Plattformen, Systeme und Data Management
- die notwendige Erfahrung in Matrixorganisationen und mit externen Leistungserbringern
- die Passung zu einem industriellen Umfeld mit Maschinenbau, Automation, Robotik, Softwareentwicklung und IoT
Aus Unschärfe wurde ein belastbares Zielprofil
Der Prozess half dem Auftraggeber, die Rolle nicht nur zu beschreiben, sondern strategisch zu verstehen.
In einem intensiven Workshop wurde herausgearbeitet, welche Qualifikationen und Eigenschaften für diese neuartige Position entscheidend sind. Dabei wurden beispielhafte Profile genutzt, um mögliche Ausprägungen sichtbar zu machen und die Diskussion zu konkretisieren. So konnte das Projektteam besser einordnen, welche Profiltypen im Markt existieren und welche davon zur eigenen Zielsetzung passen.
Dieser Schritt war besonders wichtig, weil die Rolle mehrere Welten verbinden musste. Gefragt war Erfahrung in der Digitalisierung der Client- und Partner-Journey, idealerweise mit Industriebezug oder Agenturerfahrung mit Industriekunden. Gleichzeitig musste die Person Projektteams in Matrixorganisationen führen, externe Leistungserbringer steuern und sich auf allen Ebenen sicher bewegen können – vom C-Level bis zur Produktion.
Ein Mitglied des Digital-Transformation-Bereichs beschrieb den Ansatz sinngemäss als strukturiert und zugleich anpassungsfähig:
„Das Vorgehen war klar, aber nicht starr. Wir konnten gemeinsam an der Aufgabenstellung arbeiten und sie so gestalten, dass sie wirklich zu unseren Anforderungen passte.“
Am Ende entstand ein Profil, das fachliche Erfahrung, kommunikative Stärke und Umsetzungsfähigkeit verband. Die gesuchte Persönlichkeit sollte das digitale Kunden- und Partnererlebnis definieren, Prozesse und Governance über Plattformen und Systeme etablieren, Data Consistency, Data Quality und Data Compliance berücksichtigen und externe Partner im Kontext der Digital Client & Partner Experience steuern können.
Das Zielprofil verband:
- mindestens 5 Jahre Erfahrung in der Digitalisierung von Client- und Partner-Journey & Experience
- Erfahrung aus einer Agentur mit Industriekunden oder aus einem vergleichbaren industriellen Aufgabenfeld
- Führung von Projektteams in Matrixorganisationen
- Steuerung mehrerer Abteilungen und externer Leistungserbringer
- Sicherheit im Umgang mit C-Level, Fachbereichen und Produktion
- Interesse an Maschinenbau, Automation, Robotik, Softwareentwicklung, IoT und Industrie 4.0
- Fähigkeit, Anforderungen von Kunden und Partnern in digitale Services zu übersetzen
- Erfahrung mit Prozessen, Governance, Plattformen, Systemen und Data Management
Die Positionierung: Eine Rolle zwischen Strategie, Kundenerlebnis und Umsetzung
Die Aufgabe wurde als Chance sichtbar, eine interne digitale Agentur aufzubauen und internationalen Einfluss zu nehmen.
Für die Ansprache geeigneter Persönlichkeiten musste die Rolle überzeugend übersetzt werden. Der Auftraggeber bot ein starkes Umfeld: ein international tätiges Schweizer Industrieunternehmen, Marktführerschaft im Segment, hohe Innovationskraft im Maschinenbau und in Softwarelösungen sowie ein modernes Arbeitsumfeld mit globaler Ausrichtung.
Die Position war besonders attraktiv, weil sie nicht auf eine isolierte Digitalfunktion beschränkt war. Der Digital Client Journey and Experience Manager sollte die interne digitale Agentur aufbauen – von Definition und Strategieerarbeitung über die Abstimmung auf C-Level bis zur internationalen Zusammenarbeit mit Sales & Marketing, Produktmanagement und Entwicklung. Perspektivisch gehörte auch die Rekrutierung des eigenen Teams dazu.
Zugleich bot die Aufgabe einen klaren Kundennutzen: Das Beste aus Technologie, Service, Produktwissen und Kundensicht zusammenführen, entlang der Wertschöpfungskette sichtbar machen und dadurch das Erlebnis vom ersten Kontakt über digitale Beratung und Omnichannel bis zum Serviceanruf verbessern.
Die Rolle wurde über folgende Aspekte positioniert:
- Aufbau einer internen digitalen Agentur
- Definition, Leitung und Koordination des digitalen Kunden- und Partnererlebnisses
- Wirkung entlang der gesamten Wertschöpfungskette von Presales bis Post Sales und Service Management
- enge Zusammenarbeit mit C-Level, Technologie, Marketing, Produktmanagement und Entwicklung
- internationale Zusammenarbeit mit Sales- und Marketing-Organisationen
- Gestaltung von Omnichannel-Ansätzen im industriellen Umfeld
- Verantwortung für Governance, Datenqualität und Plattformkonsistenz
- modernes Schweizer Unternehmensumfeld mit internationaler Reichweite
Auswahlprozess: Struktur, Flexibilität und Marktverständnis
Die Qualität des Prozesses lag darin, Orientierung zu geben, ohne die notwendige Offenheit zu verlieren.
Nachdem das Profil geschärft war, konnte die Suche deutlich zielgerichteter geführt werden. Die geeigneten Persönlichkeiten mussten nicht nur digitale Erfahrung mitbringen, sondern auch zum industriellen Kontext, zur Kultur und zur Schnittstellenlogik der Organisation passen. In den Gesprächen zeigte sich, dass Qualifikation allein nicht ausreichte: Entscheidend war, ob eine Person die Brücke zwischen Strategie, Technologie, Marketing und operativer Umsetzung glaubwürdig schlagen konnte.
Der Prozess blieb dabei klar strukturiert, liess aber genügend Raum für Anpassungen. Verzögerungsrisiken wurden früh kommuniziert, Erwartungen sauber abgestimmt und die einzelnen Phasen transparent geführt. Dadurch entstand auf Kundenseite Sicherheit – auch in einer Suche, bei der das Zielprofil zu Beginn nicht vollständig feststand.
Besonders wertvoll war zudem der Perspektivenwechsel im Markt. Geeignete Persönlichkeiten mussten nicht nur beurteilt werden; sie mussten auch für die Rolle gewonnen werden. Ein Mitglied des Projektteams beschrieb diese Erkenntnis sinngemäss so:
„Viele starke Persönlichkeiten suchen nicht aktiv. Wir mussten lernen, unsere Rolle und unser Unternehmen attraktiv zu machen – nicht nur auszuwählen.“
Der Prozess im Überblick:
- erste Marktsondierung und Abgleich mit der noch offenen Rollenlogik
- intensiver Workshop zur Profilschärfung und Rollenklärung
- Nutzung beispielhafter Profile zur Konkretisierung des Zielbildes
- gezielte direkte Ansprache geeigneter Persönlichkeiten
- Prüfung von Qualifikation, Cultural Fit und Motivation
- transparente Kommunikation zu Prozessphasen und möglichen Verzögerungen
- strukturierte Interviews mit Fokus auf Rolle, Schnittstellen und Umsetzungsfähigkeit
- 4 Kandidaten in der finalen Interviewrunde
- Shortlist nach 3 Wochen
Ergebnis: Eine erfolgreiche Besetzung für ein neues digitales Kundenerlebnis
Die Organisation gewann eine Persönlichkeit, die digitale Services sichtbar macht und interne Kräfte bündelt.
Die Position konnte innerhalb von 4,5 Monaten erfolgreich besetzt werden. Für den Auftraggeber war das Ergebnis nicht nur die Besetzung einer anspruchsvollen Digitalrolle, sondern auch ein wichtiger Schritt in der Weiterentwicklung des Kunden- und Partnererlebnisses.
Die Zusammenarbeit wurde als strukturiert, individuell und sehr passend erlebt. Entscheidend war, dass der Prozess nicht starr verlief, sondern die tatsächlichen Anforderungen der Organisation aufnahm und in die Suche übersetzte. Am Ende passte nicht nur der Ablauf, sondern auch die gewonnene Persönlichkeit.
Ein Mitglied des Digital-Transformation-Bereichs zog sinngemäss folgendes Fazit:
„Der Prozess passte, die Zusammenarbeit passte und am Ende passte auch die gewonnene Person. Wir wurden sicher durch die Phasen geführt und konnten die Rolle erfolgreich besetzen.“
Damit wurde eine Funktion besetzt, die eine hohe interne und externe Wirkung entfalten kann: Sie verbindet Kunden- und Partnerbedürfnisse mit digitalen Services, übersetzt Anforderungen in umsetzbare Konzepte und schafft Strukturen für ein konsistentes digitales Erlebnis über Plattformen, Systeme und Touchpoints hinweg.
Konkret ableitbarer Kundennutzen:
- erfolgreiche Besetzung einer neuartigen Digital Client Journey and Experience Manager Rolle
- Klärung und Schärfung eines anfangs noch offenen Rollenprofils
- Gewinn einer Persönlichkeit für digitales Kunden- und Partnererlebnis entlang der Wertschöpfungskette
- Stärkung der Verbindung zwischen C-Level, Technologie, Marketing, Sales, Produktmanagement und Entwicklung
- Aufbauperspektive für eine interne digitale Agentur
- bessere Grundlage für Omnichannel-Strategie, Governance und Data Management
- Auswahl mit hoher fachlicher und kultureller Passung
- sichere Prozessführung trotz anfänglicher Profilunschärfe
Kern-KPIs:
- 3 Wochen vom Mandatsstart bis zur Präsentation der Shortlist
- 4 Kandidaten in der finalen Interviewrunde
- 4,5 Monate Mandatsdauer
Was dieser Auftrag zeigt
Neue Digitalrollen lassen sich nur dann erfolgreich besetzen, wenn Auftrag, Schnittstellen und Marktprofil gemeinsam geklärt werden.
- Bei neuartigen Digitalfunktionen ist die Rollenklärung oft der wichtigste Teil des Suchprozesses.
- Ein belastbares Profil entsteht, wenn Aufgaben, Schnittstellen, Technologien und Unternehmensziele gemeinsam konkretisiert werden.
- Die besten Profile verbinden digitale Expertise mit Kommunikationsstärke und industriellem Verständnis.
- In Matrixorganisationen zählt die Fähigkeit, Wissen zu bündeln, zu übersetzen und in digitale Services zu überführen.
- Executive Search bedeutet bei neuen Rollen auch, den Auftraggeber beim Verständnis des Marktes zu unterstützen.
- Geeignete Persönlichkeiten müssen nicht nur geprüft, sondern für Aufgabe, Umfeld und Entwicklungsperspektive gewonnen werden.
