Im Zentrum der Position stand Sales Operations als Enabler-Funktion. Die neue Führungskraft sollte nicht nur operative Abläufe verbessern, sondern dem Vertrieb und dem Management belastbare Entscheidungsgrundlagen liefern. Dazu gehörten Gebietsplanung, Besuchsplanung, Vor- und Nachbereitung von Kundengesprächen, Performance-Analysen, Reports, Trainings, Budgetierung, Forecasting und Controlling.
Die Rolle war damit eine Schlüsselposition mit hoher Management Attention. Sie berichtete an den Head Sales, Marketing & Operations und war eng mit verschiedenen Abteilungen verbunden. Der Head of Sales Operations sollte intern koordinieren, integrieren und dafür sorgen, dass Prozesse, Tools und KPIs die Sales-Organisation auf ein höheres Performance-Level bringen.
Die Rolle umfasste insbesondere:
- Management der Sales-Operations-Einheit inklusive Post-M&A-Integration
- Contract Management von Erstellung bis Support
- CRM Management
- Unterstützung der Sales-Organisation in Planung, Analyse und Reporting
- Budgetierung, Forecasting und Controlling
- analytics-driven decision preparation
- Entwicklung und Implementierung von KPIs
- Bonus-Kalkulation und Pay-out Management
- Einbindung, Koordination und Interaktion mit verschiedenen Abteilungen
- Stellvertretung des Head Sales, Marketing
Warum diese Besetzung besonders anspruchsvoll war
Gesucht wurde keine reine Operations-Funktion, sondern eine Führungskraft mit Wirkung auf Vertrieb, Management und Transformation.
Die Anforderungen an den idealen Kandidaten waren breit. Neben Erfahrung in Sales Operations und Sales Excellence brauchte es starke Management- und Führungsqualitäten, Erfahrung in Prozessoptimierung und Vertragsmanagement, analytische Stärke sowie fundierte CRM-Kenntnisse, idealerweise mit Salesforce. ERP-Erfahrung, idealerweise SAP, war ebenfalls relevant.
Gleichzeitig war die Rolle stark kommunikativ geprägt. Der Head of Sales Operations musste als integrativer und politisch geschickter Enabler wirken: gegenüber Sales, Management und angrenzenden Abteilungen. Entscheidend war, Entscheidungsgrundlagen so aufzubereiten, dass sie die Performance der Sales-Organisation tatsächlich verbessern.
Hinzu kam die Marktlogik. Der Auftraggeber bewegt sich in einem Verdrängungsmarkt, in dem Qualität, Kundenorientierung und zusätzliche Serviceleistungen entscheidend sind, um Marktanteile zu gewinnen. Die Kunden sind Ärzte und Spitäler; ein tiefes Verständnis des Schweizer Gesundheitssystems und seiner aktuellen Entwicklungen war daher wesentlich.
Ein Mitglied der Geschäftsleitung brachte den Anspruch an die Rolle sinngemäss auf den Punkt:
„Ich wollte nicht jemanden, der es vielleicht kann. Ich wollte jemanden, der weiss, wie es geht.“
Besonders anspruchsvoll war die Kombination aus:
- Sales Operations und Sales Excellence
- People- und Prozessmanagement
- Vertragsmanagement und Gebietsplanung
- CRM, ERP, Analytics und Reporting
- KPI-Entwicklung zur Steuerung der Sales-Organisation
- Erfahrung im Gesundheitswesen und Verständnis der Marktsegmentierung
- Kommunikationsstärke und integratives Arbeiten
- Change-Fähigkeit in einer sich verändernden Sales-Organisation
Die zusätzliche Komplexität: Zwei Rollen mussten zusammenpassen
Die Position wurde nicht isoliert gesucht, sondern im Zusammenspiel mit einer weiteren strategischen Vertriebsfunktion.
Während des Mandats bestand eine besondere Herausforderung: Parallel wurde eine weitere zentrale Vertriebsführungsrolle besetzt. Dadurch musste nicht nur das Profil des Head of Sales Operations geklärt werden, sondern auch die Abgrenzung und Ergänzung zwischen beiden Rollen.
Es gab noch kein vollständig etabliertes Team-Setup, an dem die Aufgabenverteilung einfach hätte gespiegelt werden können. Deshalb ging es zunächst darum, potenzielle Profilkombinationen zu verstehen: Welche Kompetenzen sollte die eine Rolle abdecken? Welche Persönlichkeit ergänzt die andere? Wie entsteht eine wirksame Kombination für die zukünftige Vertriebsorganisation?
Gerade diese Unsicherheit machte die Profilschärfung besonders wertvoll. Die Anforderungen mussten nicht nur fachlich definiert, sondern im Markt gespiegelt werden. Dabei wurde sichtbar, welche Erwartungen realistisch waren, welche angepasst werden mussten und welche Kombination von Fähigkeiten und Persönlichkeiten die Organisation tatsächlich weiterbringen würde.
Im Fokus der Profilschärfung standen:
- Abgrenzung zwischen Sales Operations und weiterer Vertriebsführung
- Definition der künftigen Verantwortlichkeiten
- Kombination von Fähigkeiten und Persönlichkeiten im Führungsteam
- realistische Einschätzung des verfügbaren Kandidatenmarkts
- Balance zwischen operativer Sales-Operations-Erfahrung und Transformationsfähigkeit
- Sicherstellung, dass beide Rollen die Sales-Organisation gemeinsam stärken
Der Suchansatz: Klarer Marktspiegel statt Wunschprofil auf Papier
Die Suche half, Anforderungen zu präzisieren und den realistischen Kandidatenmarkt sichtbar zu machen.
Der Auftraggeber hatte über viele Jahre nach einer idealen Besetzung gesucht, ohne eine passende Person zu finden. Das zeigt, wie eng das Zielprofil war: Es ging nicht um eine standardisierte Sales-Operations-Rolle, sondern um eine Person mit praktischer Erfahrung, Branchenverständnis, Führungskraft und der Fähigkeit, eine Organisation in Veränderung zu unterstützen.
Durch die Marktbearbeitung entstand ein klares Bild davon, welche Profile verfügbar waren und welche Erwartungen geschärft werden mussten. Der Prozess half dem Auftraggeber, nicht an einem rein theoretischen Wunschprofil festzuhalten, sondern die Suche auf Kandidaten zu fokussieren, die nachweislich relevante Erfahrung mitbrachten und zur organisatorischen Situation passten.
Die Beratung war dabei ein zentraler Bestandteil des Prozesses. Sie half, Unsicherheiten zwischen den Profilen zu reduzieren und die Anforderungen so zu definieren, dass die künftige Sales-Organisation nicht nur personell, sondern auch strukturell besser aufgestellt werden konnte.
Ein Verantwortlicher beschrieb den Nutzen der Beratung sinngemäss so:
„Wir erhielten ein sehr gutes Bild davon, was der Markt für die beiden Positionen bietet und welche Erwartungen vielleicht unrealistisch waren.“
Der Suchansatz ermöglichte:
- gezielte Identifikation von Kandidaten mit praktischer Sales-Operations-Erfahrung
- Markteinordnung eines sehr spezifischen Profils
- Schärfung der Anforderungen entlang real verfügbarer Kompetenzen
- Prüfung von Erfahrung in Gesundheitswesen, Marktsegmentierung und Vertriebssteuerung
- Bewertung von Leadership, Prozessdenken und analytischer Stärke
- Abstimmung der Rolle mit der parallelen Vertriebsbesetzung
- Reduktion von Unsicherheit in einem komplexen Suchmandat
Auswahl und Entscheidung: Zwei starke Profile, unterschiedliche Stärken
Die finale Auswahl zeigte, dass es nicht nur um Erfahrung, sondern um die passende Kombination von Persönlichkeit und Fähigkeit ging.
Am Ende des Prozesses standen 2 Top-Kandidaten in der finalen Auswahl. Beide brachten wertvolle Kompetenzen mit, unterschieden sich jedoch im Profil. Genau diese Vergleichbarkeit war für die Entscheidung wichtig: Der Auftraggeber konnte nicht nur prüfen, wer fachlich geeignet war, sondern auch, welche Persönlichkeit am besten zur Transformation der Sales-Organisation und zur zukünftigen Rollenverteilung passte.
Der ausgewählte Kandidat passte besonders gut zu den Erwartungen des Unternehmens. Entscheidend war die Verbindung aus Erfahrung, Umsetzungsstärke und Fähigkeit, die Sales-Organisation auf ein höheres Performance-Level zu bringen. Damit wurde die Rolle nicht nur besetzt, sondern als Hebel für eine stärkere Steuerung und Weiterentwicklung des Vertriebs verankert.
Die finale Bewertung fokussierte auf:
- Erfahrung in Sales Operations und Sales Excellence
- Fähigkeit, Vertragsmanagement und Gebietsplanung weiterzuentwickeln
- Verständnis für CRM, Reporting, KPIs und Performance-Steuerung
- Führungserfahrung und Change-Fähigkeit
- Fähigkeit, als Enabler für Sales und Management zu wirken
- Branchenverständnis und Nähe zum Schweizer Gesundheitswesen
- persönliche Passung zur parallelen Vertriebsführung
- Beitrag zur Transformation der Sales-Organisation
Ergebnis: Sales Operations als Steuerungsfunktion gestärkt
Die Besetzung brachte Struktur, Datenorientierung und Managementwirkung in eine Schlüsselrolle.
Die Position Head of Sales Operations wurde in 5 Monaten erfolgreich besetzt. Bereits nach 6 Wochen wurde die Shortlist präsentiert; 2 Kandidaten erreichten die finale Interviewrunde. Für den Auftraggeber bedeutete die Besetzung einen wichtigen Schritt, um Sales Operations als leistungsfähige Steuerungs- und Enabler-Funktion zu etablieren.
Die Rolle unterstützt die Sales-Organisation seither darin, Prozesse klarer zu definieren, Tools und Workflows zu optimieren, KPIs aufzubauen und Entscheidungen stärker datenbasiert vorzubereiten. Gleichzeitig stärkt sie die Verbindung zwischen Vertrieb, Management und angrenzenden Abteilungen.
Konkret ableitbarer Kundennutzen:
- erfolgreiche Besetzung einer strategisch wichtigen Sales-Operations-Rolle
- Stärkung von Sales Excellence, Prozessmanagement und Vertriebssteuerung
- bessere Entscheidungsgrundlagen durch belastbare KPIs und Analytics
- professionellere Strukturierung von Vertragsmanagement und Gebietsplanung
- Unterstützung der Post-M&A-Integration im Sales-Umfeld
- bessere Abstimmung zwischen Sales Operations und weiterer Vertriebsführung
- Zugang zu Kandidaten mit praktischer Erfahrung und Branchenverständnis
- mehr Sicherheit in einer Suche, die intern über Jahre nicht gelöst werden konnte
Kern-KPIs:
- 6 Wochen vom Mandatsstart bis zur Präsentation der Shortlist
- 2 Kandidaten in der finalen Interviewrunde
- 5 Monate Mandatsdauer
Was dieser Auftrag zeigt
Sales Operations wird dann wirksam, wenn Prozesse, Daten und Führung zusammenkommen.
- Sales Operations ist in Transformationsphasen mehr als administrative Unterstützung.
- Eine starke Enabler-Funktion verbessert Planung, Steuerung und Performance der gesamten Sales-Organisation.
- Bei parallelen Führungsbesetzungen müssen Rollen gemeinsam gedacht und sauber abgegrenzt werden.
- Ein realistischer Marktspiegel hilft, Wunschprofile in besetzbare Zielprofile zu übersetzen.
- Praktische Erfahrung ist entscheidend, wenn Prozesse neu definiert und Performance-Systeme aufgebaut werden sollen.
- In anspruchsvollen Märkten entsteht Vertriebserfolg durch Kundenverständnis, Datenqualität, Prozessreife und klare Verantwortlichkeiten.
