Damit war die Rolle deutlich breiter als eine klassische SAP-Leitung. Sie sollte Business Units, Enterprise Applications, IT und externe Vendoren verbinden, Strategie und Umsetzung synchronisieren und den Betrieb sowie das Life Cycle Management aller relevanten Applikationen verantworten.
Die Rolle umfasste insbesondere:
- Leitung von SAP- und non-SAP Enterprise Business Solutions Teams
- Verantwortung für Business Applications wie FI/CO, MM, SD, HCM und SuccessFactors
- Schnittstelle zwischen Business Units, Enterprise Applications, IT und externen Vendoren
- Mitarbeit in der Enterprise Architektur
- Sync und Alignment zwischen Strategie und Umsetzung
- Projektleitung bei Einführung und Rollout von SAP und Enterprise Applications
- Vendor Management, Budget- und Kapazitätsplanung
- strategische und operative Verantwortung für Betrieb und Life Cycle Management aller Applikationen
Die eigentliche Herausforderung: Fachliche Tiefe plus Veränderungsfähigkeit
Gesucht wurde keine reine SAP-Fachperson, sondern ein Transformationsführer mit Business-Verständnis.
Zu Beginn war bekannt, welche fachliche Expertise im IT- und SAP-Umfeld benötigt wurde. Im Verlauf der Profilschärfung wurde jedoch deutlich, dass diese Perspektive allein nicht ausreichen würde. Die neue Führungskraft musste nicht nur technologische Trends, SAP-Architektur, Enterprise Applications und moderne Methoden verstehen, sondern auch ein Team durch Veränderung führen können.
Die Organisation war stark SAP-fokussiert. Gleichzeitig entsprachen die zukünftigen Anforderungen nicht mehr einem rein SAP-zentrierten Zielbild. Die neue Leitung musste deshalb Offenheit für non-SAP Enterprise Applications mitbringen und in der Lage sein, bestehende Denk- und Arbeitsweisen weiterzuentwickeln.
Ein Verantwortlicher beschrieb die Anforderung sinngemäss so:
„Wir suchten jemanden, der aktuelle Technologien versteht und weiss, wie man ein Team motiviert, Veränderungen umzusetzen.“
Besonders anspruchsvoll war die Verbindung aus technischer Kompetenz und kultureller Wirkung. Die Rolle verlangte Erfahrung im SAP-Bereich, aber auch modernes Denken in Bezug auf Methodenkompetenz und agile Organisationsformen wie Hermes, Scrum oder SAFe. Gleichzeitig musste die Person auf Business-Seite anschlussfähig sein und die Notwendigkeit zur Veränderung glaubwürdig vermitteln können.
Das Zielprofil verlangte:
- mindestens mehrjährige Erfahrung als Teilprojektleiter, Projektleiter, Architekt, Streamlead oder Teamleiter im SAP-Bereich
- solide SAP-Erfahrung, insbesondere im Customizing
- Offenheit und Interesse an non-SAP Enterprise Applications
- modernes Verständnis von Methoden und agilen Organisationsformen
- Erfahrung in Projektleitung, Rollout und Enterprise Applications
- Führungsfähigkeit in direkter Linie und in Matrix-/Projektstrukturen
- Verständnis für Business Units, IT, Enterprise Architektur und externe Vendoren
- Fähigkeit, Change Management und Technologie glaubwürdig zu verbinden
Warum die Suche besondere IT-Expertise erforderte
Die Organisation brauchte einen Partner, der Digitalisierung, Technologie und Kandidatenmarkt versteht.
Die Besetzung war für den Auftraggeber nicht allein mit bestehenden Ressourcen und Netzwerken zu lösen. Die Rolle erforderte ein breites Skillset im Bereich Technologien, IT-Leadership und Change Management. Gleichzeitig musste der relevante Markt realistisch eingeschätzt werden: Welche Kandidaten können SAP und non-SAP sinnvoll verbinden? Wer hat genügend Führungserfahrung? Und wer kann eine nationale Organisation durch technologische und kulturelle Veränderung begleiten?
Für den Auftraggeber war deshalb entscheidend, mit einem Partner zu arbeiten, der IT- und Digitalisierungsthemen nicht nur allgemein versteht, sondern die Anforderungen im Interviewprozess präzise prüfen kann. Es ging darum, Kenntnisse in Leadership, Change Management und Technologie sichtbar zu machen und nicht nur anhand von Lebenslaufstationen zu bewerten.
Nach dem Kick-off wurde das Kandidatenprofil erweitert und präzisiert. Neben fachlicher SAP-Expertise rückten Veränderungsfähigkeit, Teammotivation, digitale Perspektive und Anschlussfähigkeit an das Business stärker in den Vordergrund. Zugleich wurden die Erwartungen an den Arbeitsmarkt angepasst, damit die Suche realistisch, aber ambitioniert geführt werden konnte.
Die Profilschärfung brachte Klarheit in drei Dimensionen:
- Technologie: SAP, non-SAP, Enterprise Applications, Architektur, Betrieb und Lifecycle Management
- Führung: Teamleitung, Matrixführung, externe Partner, Budget- und Kapazitätsplanung
- Transformation: Change Management, agile Methoden, Digitalisierung und kulturelle Weiterentwicklung
Der Auswahlprozess: Vom Marktbild zur engen Finalauswahl
Die Suche führte rasch zu relevanten Profilen, weil Anforderungen und Markt realistisch zusammengeführt wurden.
Durch die enge Zusammenarbeit konnte innerhalb kurzer Zeit eine belastbare Kandidatenbasis aufgebaut werden. Die Rolle wurde im Markt nicht als klassische SAP-Funktion positioniert, sondern als Business-Solutions-Mandat mit digitalem Transformationsauftrag. Das war entscheidend, um Kandidaten anzusprechen, die sowohl technologische Tiefe als auch Veränderungsbereitschaft und Führungspotenzial mitbringen.
Die Suche zielte auf Profile, die Business Applications gesamthaft denken können: SAP als Kernsystem, non-SAP-Lösungen als ergänzende Best-of-Class-Bausteine, Enterprise Architektur als verbindender Rahmen und Business Units als zentrale Anspruchsgruppen.
Am Ende konnten zwei Top-Kandidaten in die enge Auswahl geführt werden. Entscheidend war nicht die Menge der Profile, sondern die Qualität der Passung: Beide Finalisten brachten relevante Kompetenzdimensionen mit, um die technologische und organisatorische Weiterentwicklung der Applikationslandschaft mitzugestalten.
Im Auswahlprozess wurde besonders geprüft:
- Tiefe der SAP- und Enterprise-Applications-Erfahrung
- Offenheit für non-SAP-Lösungen
- Verständnis für Strategie-Umsetzung entlang der Enterprise Architektur
- Fähigkeit zur Führung direkter und indirekter Teams
- Umgang mit Business Units und externen Vendoren
- Change-Management-Kompetenz
- Fähigkeit, ein SAP-fokussiertes Team in Richtung neuer Anforderungen weiterzuentwickeln
Ergebnis: Besetzung und Folgeauftrag für die IT-Transformation
Die erfolgreiche Suche wurde zur Grundlage für den weiteren Aufbau des IT-Teams.
Die Position konnte innerhalb von weniger als 4 Monaten erfolgreich besetzt werden. Bereits nach 4 Wochen wurde die Shortlist präsentiert; 2 Kandidaten erreichten die finale Interviewrunde. Für den Auftraggeber bedeutete die Besetzung, eine qualifizierte Führungskraft zu gewinnen, die SAP-Expertise, Enterprise-Applications-Verständnis und Change-Fähigkeit miteinander verbindet.
Der Nutzen ging über die einzelne Besetzung hinaus. Im Anschluss wurde zusätzlich der Aufbau des gesamten IT-Teams entlang der Digitalisierungsstrategie beauftragt. Damit wurde die Suche nach der Leitung Business Solutions zu einem Ausgangspunkt für die weitere technische und kulturelle Transformation der Organisation.
Konkret ableitbarer Kundennutzen:
- erfolgreiche Besetzung einer zentralen Business-Solutions-Führungsrolle
- Schärfung des Zielprofils von reiner SAP-Fachlichkeit hin zu Enterprise Applications und Change
- realistische Anpassung der Anforderungen an den Kandidatenmarkt
- Zugang zu qualifizierten IT- und Digitalisierungskandidaten
- bessere Beurteilung von Leadership, Change Management und Technologiekompetenz
- Gewinn einer Führungskraft für SAP, non-SAP und digitale Transformation
- Grundlage für den weiteren Aufbau des IT-Teams entlang der Digitalisierungsstrategie
- Stärkung der Schnittstelle zwischen Business, IT, Enterprise Applications und externen Partnern
Kern-KPIs:
- 4 Wochen vom Mandatsstart bis zur Präsentation der Shortlist
- 2 Kandidaten in der finalen Interviewrunde
- Weniger als 4 Monate Mandatsdauer
Was dieser Auftrag zeigt
Digitale Transformation gelingt nur, wenn Technologie, Führung und Veränderungsfähigkeit zusammenkommen.
- SAP-Kompetenz allein reicht nicht aus, wenn Enterprise Applications strategisch weiterentwickelt werden sollen.
- Führungsrollen an der Schnittstelle von Business und IT brauchen technologische Tiefe und Übersetzungsfähigkeit.
- Change Management ist bei IT-Transformationen kein Zusatz, sondern Teil des Kernprofils.
- Eine realistische Markteinordnung hilft, Suchprofile ambitioniert, aber besetzbar zu halten.
- Die richtige Führungskraft kann nicht nur eine Funktion übernehmen, sondern den Aufbau ganzer Teamstrukturen ermöglichen.
- Bei digitaler Transformation entscheidet die Passung zwischen Technologieverständnis, Business-Nähe und kultureller Wirkung.
