Die Position wurde im Rahmen einer Nachfolgeregelung neu besetzt. Der Sales Director war als Mitglied der Geschäftsleitung vorgesehen und verantwortete sämtliche kommerziellen Aspekte des grössten Geschäftsbereichs. Damit war die Rolle nicht auf operative Vertriebssteuerung beschränkt, sondern direkt mit Marktpositionierung, Kundenbindung, Preisgestaltung, Account-Planung und strategischer Marktbearbeitung verbunden.
Der Markt selbst war stabil und planbar, aber keineswegs einfach. Das Bestandskundengeschäft hatte eine hohe Bedeutung, Kundenbeziehungen bestanden häufig über Jahrzehnte. Gleichzeitig handelte es sich um einen Verdrängungsmarkt mit wenigen grossen Marktteilnehmern, in dem die Auswahl der richtigen Neukunden und die Verteidigung margenstarker Geschäfte entscheidend waren.
Die Rolle war geprägt durch:
- Verantwortung für den grössten Geschäftsbereich
- Mitgliedschaft in der Geschäftsleitung
- direkte Berichtslinie an den CEO
- persönliche Umsatzverantwortung für Major Accounts von rund CHF 100 Mio.
- Betreuung von rund 50 Key Accounts
- Up- und Cross-Selling im Bestandskundengeschäft
- Budgetierung, Account-Planung und Preisdefinition
- Entwicklung der Marktbearbeitungsstrategie
- Verantwortung für Kundenzufriedenheit
- C-Level-Ansprechperson in öffentlichen Vergabeprozessen
Die Herausforderung: Kommerzielle Stärke allein reichte nicht aus
Der ideale Kandidat musste Verkauf beherrschen, den Markt verstehen und strategisch handeln können.
Die Suche war anspruchsvoll, weil die Rolle mehrere Kompetenzfelder gleichzeitig verlangte. Der neue Sales Director musste belastbare Vertriebserfolge mit grossen Kunden nachweisen, mindestens zehn Jahre Erfahrung in einer vergleichbaren Funktion mitbringen und zugleich in der Lage sein, Marktmechanik, Kundenbeziehungen und strategische Prioritäten in einem etablierten Marktumfeld zu verstehen.
Eine reine Sales-Persönlichkeit wäre für diese Aufgabe nicht ausreichend gewesen. Entscheidend war die Balance aus kommerzieller Kompetenz und strategischem Denken. Die Person musste bestehende Kundenbeziehungen pflegen, neue Potenziale identifizieren, Preis- und Account-Logiken verstehen und im Geschäftsleitungskontext glaubwürdig agieren.
Ein Mitglied der Geschäftsleitung beschrieb die Anforderung so:
„Die Person musste nicht nur den Verkauf beherrschen, sondern auch verstehen, wie unser Markt funktioniert und wie wir unsere Position und unseren Marktanteil verteidigen müssen.“
Hinzu kamen weitere Anforderungen: verhandlungssichere Kommunikation in Deutsch und Französisch, Erfahrung mit Kunden im Umsatzbereich von CHF 10–50 Mio., Affinität zur Bauindustrie oder zu Investitionsgütern, fundierte Ausbildung sowie Weiterbildung in strategischem Verkauf, Account Planning oder relevanten Verkaufsmethodiken.
Besonders anspruchsvoll waren:
- belastbarer Erfolgsnachweis mit Major und Key Accounts
- Erfahrung mit grossen Kundenumsätzen und langfristigen Kundenbeziehungen
- strategisches Verständnis für einen Verdrängungsmarkt mit wenigen Major Players
- Fähigkeit zur Identifikation margenstarker Geschäfte
- persönliche Betreuung wichtiger Key Accounts
- C-Level-Kommunikation in Vergabeprozessen
- Führung eines kleinen, erfahrenen Teams
- Deutsch und Französisch auf verhandlungssicherem Niveau
- kulturelle Passung zu einem fairen, kollegialen und ambitionierten Unternehmen
Warum die Suche extern geführt werden musste
Frühere Ansätze hatten gezeigt, dass der relevante Markt nicht leicht zugänglich war.
Der Auftraggeber hatte über längere Zeit Möglichkeiten im Markt beobachtet und auch Gespräche mit potenziellen Kandidaten geführt. Diese interne Suche führte jedoch nicht zum gewünschten Ergebnis. Gerade bei einer Rolle dieser Bedeutung war klar, dass die Suche systematischer, aktiver und stärker auf die strategische Passung ausgerichtet werden musste.
Die Schwierigkeit lag nicht nur im Finden vertriebsstarker Kandidaten. Entscheidend war, Personen zu identifizieren, die den besonderen Markt verstehen, langfristige Kundenbeziehungen glaubwürdig führen können und zugleich das Geschäftsleitungsniveau der Rolle ausfüllen. Dafür brauchte es eine gezielte Direktansprache und eine sorgfältige Vorselektion.
Die Suche musste deshalb klären:
- Welche Kandidaten bringen genügend kommerzielle Verantwortung mit?
- Wer versteht einen stabilen, aber margenorientierten Verdrängungsmarkt?
- Welche Profile können langfristige Kundenbindung und Neukundenselektion verbinden?
- Wer kann auf Geschäftsleitungsebene wirken und gegenüber dem CEO bestehen?
- Welche Personen passen zu einer Kultur aus Kollegialität, Fairness, Professionalität und Ambition?
Profilschärfung: Vom Sales-Profil zur Geschäftsleitungsrolle
Der entscheidende Schritt war, die Rolle nicht zu eng als Verkaufsposten zu verstehen.
Zu Beginn wurde die Position gemeinsam mit dem Auftraggeber ausführlich analysiert. Dabei ging es nicht nur darum, Aufgaben und Anforderungen aufzunehmen, sondern die strategische Bedeutung der Rolle im Unternehmen zu verstehen. Die Suche sollte nicht auf Basis einzelner Wunschkriterien starten, sondern auf einer klaren Einordnung: Welche Art von Sales Director kann den grössten Geschäftsbereich kommerziell führen und gleichzeitig die langfristige Marktposition sichern?
Im Verlauf der Profilschärfung zeigte sich, dass zwei Kernkompetenzen besonders wichtig waren: kommerzielle Stärke und strategisches Denken. Die Person musste Verkaufserfolge vorweisen, aber ebenso in der Lage sein, Marktlogiken, Kundenportfolios, Preisfragen und Neukundenpotenziale analytisch und unternehmerisch zu bewerten.
Ein Mitglied der Geschäftsleitung hob genau diesen Punkt hervor:
„Zu Beginn haben wir ausführlich über das Unternehmen und die Position gesprochen. So wurde sichergestellt, dass unsere Anforderungen genau verstanden wurden.“
Diese gründliche Vorbereitung wurde später im Prozess sichtbar. Die vorgeschlagenen Kandidaten erfüllten die relevanten Dimensionen, weil nicht nur nach formalen Stationen gesucht wurde, sondern nach der richtigen Kombination aus Erfahrung, Marktverständnis, Persönlichkeit und strategischer Passung.
Die Profilschärfung fokussierte auf:
- Rolle als Mitglied der Geschäftsleitung
- Verantwortung für den grössten Geschäftsbereich
- kommerzielle Gesamtverantwortung statt reine Vertriebssteuerung
- Major-Account-Erfahrung und persönliche Umsatzverantwortung
- strategische Marktbearbeitung in einem Verdrängungsmarkt
- langfristige Kundenpflege und Kundenzufriedenheit
- Preisdefinition, Account-Planung und Budgetierung
- Fähigkeit zur Wirkung in Ausschüssen, Gremien und Vergabeprozessen
Struktur, Transparenz und ehrliche Spiegelung
Die Begleitung half nicht nur bei der Kandidatenauswahl, sondern auch bei der internen Klärung.
Der Prozess verlief strukturiert und professionell. Der Auftraggeber wurde regelmässig über den Stand der Suche informiert: welche Profile identifiziert wurden, wie weit der Prozess war und welche nächsten Schritte anstanden. Diese transparente Kommunikation war besonders wichtig, weil die Rolle strategisch relevant war und intern mehrere Perspektiven zusammengeführt werden mussten.
Während des Auswahlprozesses zeigte sich, dass es im Entscheidungsgremium unterschiedliche Vorstellungen darüber gab, welches Profil tatsächlich gesucht wurde. Nach den ersten Interviews war intern nicht vollständig klar, welche Schwerpunktsetzung die richtige war. Genau hier wurde die Begleitung besonders wertvoll: Die Diskussion wurde nicht beschönigt, sondern offen adressiert. Dadurch konnte das Gremium zurück zur eigentlichen Frage geführt werden: Welche Person kann diese Rolle langfristig erfolgreich ausfüllen?
Auch nach den Interviews wurden die Eindrücke kritisch gespiegelt. Es ging nicht darum, Kandidaten einfach zu verkaufen, sondern Stärken, Risiken und Interviewverläufe ehrlich einzuordnen. Diese Haltung erhöhte die Qualität der Entscheidung und half, die finale Auswahl sachlicher zu treffen.
Im Auswahlprozess waren besonders wichtig:
- regelmässige und transparente Kommunikation
- klare Rückmeldungen nach Interviews
- kritische Einordnung von Kandidaten und Prozessdynamik
- Unterstützung bei unterschiedlichen Meinungen im Auswahlgremium
- Fokus auf Qualität statt Quantität
- sorgfältige Vorselektion geeigneter Profile
- Balance zwischen Kandidatenqualität, kultureller Passung und strategischer Wirkung
Ergebnis: Erfolgreiche Besetzung trotz anspruchsvoller interner Abstimmung
Am Ende konnte der Auftraggeber aus mehreren überzeugenden Profilen auswählen.
Die Suche führte zu einer erfolgreichen Besetzung des Sales Directors. Besonders positiv wurde die Qualität der vorgeschlagenen Kandidaten bewertet. Statt möglichst viele Profile zu präsentieren, lag der Fokus auf sorgfältig ausgewählten Kandidaten, die den relevanten Anforderungen entsprachen. Der Auftraggeber konnte am Ende aus 3 vielversprechenden Kandidaten auswählen; insgesamt standen 7 Kandidaten in der finalen Interviewrunde.
Die Mandatsdauer betrug weniger als 5 Monate, obwohl es auf Kundenseite interne Verzögerungen gab. Die Shortlist wurde nach 6 Wochen präsentiert. Damit konnte eine strategisch wichtige Geschäftsleitungsposition innerhalb eines anspruchsvollen Marktes erfolgreich neu besetzt werden.
Konkret ableitbarer Kundennutzen:
- erfolgreiche Besetzung einer strategisch wichtigen Sales-Director-Rolle
- Gewinn einer kommerziellen Führungspersönlichkeit für den grössten Geschäftsbereich
- bessere Profilschärfung durch gründliche Unternehmens- und Rollenanalyse
- Zugang zu sorgfältig ausgewählten Kandidaten statt breiter, unspezifischer Kandidatenmenge
- höhere Entscheidungsqualität durch kritische und ehrliche Prozessbegleitung
- Unterstützung bei unterschiedlichen Meinungen im Auswahlgremium
- Stärkung der Nachfolgeplanung auf Geschäftsleitungsebene
- Besetzung einer Rolle mit Verantwortung für Kundenbindung, Marktstrategie und kommerziellen Erfolg
Kern-KPIs:
- 6 Wochen vom Mandatsstart bis zur Präsentation der Shortlist
- 7 Kandidaten in der finalen Interviewrunde
- Weniger als 5 Monate Mandatsdauer
Was dieser Auftrag zeigt
Strategische Sales-Rollen brauchen mehr als Vertriebsstärke: Entscheidend ist die Verbindung von Marktverständnis, Kundenbindung und Geschäftsleitungskompetenz.
- In stabilen Märkten mit wenigen grossen Marktteilnehmern ist Sales stark strategisch geprägt.
- Langfristige Kundenbeziehungen sind ein Wettbewerbsvorteil, müssen aber aktiv gepflegt und weiterentwickelt werden.
- Bei Nachfolgeregelungen auf Geschäftsleitungsebene reicht eine passive Marktsichtung oft nicht aus.
- Eine präzise Profilschärfung hilft, Verkaufskompetenz von echter kommerzieller Führungsfähigkeit zu unterscheiden.
- Unterschiedliche Einschätzungen im Auswahlgremium sollten früh adressiert werden, damit die Entscheidung belastbar bleibt.
- Qualität in der Vorselektion ist besonders wichtig, wenn Rolle, Markt und Kultur hohe Passung verlangen.
