HZ- Handelszeitung Auszeichung 2026, Interview mit Erik Wirz

"Wir sind kein Jasager"

Der Schweizer Headhunter, Wahrheiten als Geschäftsmodell 

Erik Wirz gründete Wirz & Partners 2009 — mit einer These, die er bis heute nicht revidiert hat: dass Executive Search weniger mit Datenbanken und mehr mit echtem Kontextverständnis zu tun hat. Siebzehn Jahre und sieben Auszeichnungen später empfängt er in Zug. Ein Gespräch über Rankings, die man mit Vorsicht geniessen sollte, über den Unterschied zwischen einem PE-CFO und allen anderen — und darüber, warum ein WhatsApp am Samstagmorgen manchmal mehr sagt als jede Kundenbefragung.

In der Schweizer Unternehmenslandschaft gibt es Adressen, die man kennt, ohne je dort gewesen zu sein. Wirz & Partners in Zug ist eine davon — zumindest in jenen Kreisen, in denen Verwaltungsratsmandate und C-Level-Positionen vergeben werden. Das Unternehmen ist klein genug, um persönlich zu sein, und gross genug, um Mandate zu übernehmen, für die andere auf globale Strukturen zurückgreifen.

Was es genau tut und wie es das tut, erklärt Erik Wirz mit einer Direktheit, die man in dieser Branche nicht immer antrifft. Wir beginnen mit dem Naheliegenden — und dem Unbequemen.

DAS RANKING UND SEINE GRENZEN

Wirz & Partners ist zum siebten Mal in Folge unter den besten ein Prozent der Schweizer Headhunter. Wie viel ist dieses Ranking wert?

“Man sollte es mit erheblicher Vorsicht geniessen”, sagt Wirz, ohne zu zögern. “Viele der in solchen Studien gelisteten Firmen im Bereich Executive Search sind in Wirklichkeit Personalvermittler. Es gibt keine Governance, keine Qualitätskontrolle, die analysiert, wer sich zum Executive-Search-Anbieter erklärt.” Eine bemerkenswert nüchterne Selbsteinordnung für jemanden, dem gerade eine Auszeichnung überreicht wurde.

Was unterscheidet echten Executive Search von dem, was viele darunter verkaufen?

Die Antwort kommt in Schichten. Eine seriöse Firma arbeitet ausschliesslich im Mandat, schaltet keine Inserate auf Jobplattformen, verfügt über Branchenexperten und liefert nicht einfach Lebensläufe. Dann das Entscheidende: “Viele Firmen arbeiten mit Datenbanken — wir analysieren bei jedem Mandat den kompletten Markt neu.” Das Team taucht in die Kultur der Kundenorganisation ein, versteht deren Maturität und Governance-Strukturen, kennt die Industriebenchmarks — und spiegelt all dies bereits bei der Profildefinition an das Nominationskomitee zurück.

Das Management-/Partnerteam von Wirz & Partners

Das Resultat — eine Shortlist-to-Hire-Ratio von 99,8 Prozent. Und die 0,2 Prozent?

“Dort iterieren wir und präsentieren eine zweite Shortlist — ohne dass die durchschnittliche Mandatslaufzeit von vier Monaten negativ beeinflusst wird.” Vier Monate, erklärt Wirz beiläufig, ist etwa halb so lang wie der Branchendurchschnitt. Die Verbleibquote der platzierten Kandidaten nach einem Jahr liege rund dreimal über dem Marktmittel. Wer das prüfen möchte? “Unsere Kunden und Kandidaten. Fragen Sie sie direkt.”

DIE MANDATE — UND WAS SIE UNTERSCHEIDET

Banking, Life Sciences, Tech, PE, öffentliche Hand. Ist das Stärke oder Ablenkung für eine Boutique?

“Jedes Mandat ist immer mit zwei Partnern besetzt — einer bringt das Industriewissen, der andere das Rollenverständnis. Im Idealfall bringen beide beides.” Das Modell ist nicht Breite um der Breite willen, sondern eine strukturelle Entscheidung. Wo man stretchen muss? Wirz nennt es selbst: Private Equity und CFO-Mandate. “Die Suche ist prozessual identisch — die Selektion auf der Persönlichkeitsebene könnte kaum diametraler sein.”

Was meinen Sie konkret?

Ein PE-CFO operiert in einem Umfeld, das auf Rendite, Tempo und Exit getrimmt ist. Entscheidungsfreude unter Druck ist Grundvoraussetzung, keine Zusatzqualifikation. Ein CFO in einer regulierten Finanzinstitution braucht andere Qualitäten: Geduld, Konsensbildung, langfristige Perspektive. Dasselbe Anforderungsprofil auf dem Papier, fundamental verschiedene Menschen dahinter. “Das ist genau der Moment, in dem Datenbankdenken versagt.”

Versicherungen — was sucht diese Branche heute wirklich?

“Im Fokus stehen regulatorische Themen, die grossen Veränderungen im Go-to-Market sowie die Optimierung der Operations: Schadenabwicklung, Fraud Detection.” Wirz spricht von einer Branche im ernsthaften Umbau. Was die Kunden im Briefing nicht schreiben, aber brauchen: Führungspersönlichkeiten, die Kulturwandel vorantreiben können, ohne das Kerngeschäft zu destabilisieren.

Die öffentliche Hand — was kann ein Headhunter dort leisten?

Wirz widerspricht der Fragestellung. “Was ein internes HR leisten oder nicht leisten kann, sollte man nicht generisch beantworten.” Wenn Wirz & Partners für die öffentliche Hand tätig sei, gehe es oft um einen sehr kleinen adressierbaren Markt, hohe Diskretionserfordernisse und Governance auf höchster Ebene. “Das sind einige unserer Erfolgsfaktoren. Alle nenne ich hier natürlich nicht.”

2009: EINE GRÜNDUNG IM FALSCHEN MOMENT

Sie gründeten Wirz & Partners mitten in der Finanzkrise.

“Das Timing hätte besser sein können”, räumt Wirz ein — mit der Gelassenheit eines Mannes, der diese Frage schon oft gehört hat. Bevor er Headhunter wurde, war er selbst Kandidat — und hatte dabei ausgiebig Gelegenheit, die grossen Häuser zu beobachten.

Was haben die Grossen falsch gemacht?

“Nicht falsch gemacht — sie wären nicht so erfolgreich, wenn sie es falsch machen würden.” Executive Search benötige neben analytischem Verständnis auch einen hohen EQ. Und in der Abwicklung brauche es weniger Superstar-Allüren und mehr Industrialisierung — Technologie, KI, effektives Kontextwissen. Was die grossen Häuser stark mache, sei gleichzeitig ihre Einschränkung: globale Strukturen, die Geschwindigkeit und Nähe kosten.

DAS TEAM

Wie rekrutiert man eigentlich einen Headhunter?

Wirz lächelt. “Nicht anders als jeden anderen — man sucht im Markt, nicht in der Datenbank.” Was er sucht: Menschen mit echtem Branchenhintergrund, Urteilskraft und der Bereitschaft, Kunden zu sagen, was diese nicht hören wollen. Das Beraterteam zählt aktuell rund zwanzig Personen, der Frauenanteil liegt bei etwa 67 Prozent.

Das Beraterteam von Wirz & Partners: rund 20 Personen, 67% Frauenanteil.

Was ist die grösste Fehlbesetzung, die Sie je beobachtet haben?

Er antwortet nicht mit einer Geschichte, sondern mit einem Muster. “Schauen Sie sich Corporate-Soldier-Kulturen an — wie viel IP sich in Luft auflöst, wenn Schlüsselpersonen gehen.” Die Fehlbesetzung, die er meint, ist nicht die falsche Person auf der richtigen Stelle — sondern die richtige Person auf einer Stelle, für die die Organisation noch nicht reif ist. “Das ist der Teil der Arbeit, den man nicht im Anforderungsprofil findet.”

GEOPOLITIK UND DIE KOSTEN DES ZÖGERNS

Handelskonflikte, geopolitische Verschiebungen, Zollregime — was bedeutet das für Ihre Kunden?

“Wir wachsen gegen den Markt.” Die Nachfrage steige, doch gleichzeitig nehme der Druck durch unseriöses Pricing zu. “Da wird Executive Search verkauft und Personalvermittlung enhanced geliefert.” Teilweise werde der Preis gekauft, ohne Referenzen zu prüfen oder Kompetenz zu hinterfragen. In einem Umfeld, in dem Fehlbesetzungen auf C-Level teurer werden — operativ, reputationsmässig, finanziell — ist das eine bemerkenswerte Risikobereitschaft.

Was verändert die geopolitische Lage an den gesuchten Führungsprofilen?

“Die Anforderungen sind gestiegen — und das wird erkannt, sowohl auf Aktionariatsebene als auch im Verwaltungsrat und im Exco.” Insbesondere VC- und PE-Investoren bauten den Wert der richtigen Besetzung zunehmend explizit in ihre Wertschöpfungslogik ein. Operative Exzellenz, Effizienz und Geschwindigkeit seien gefragt — nicht als Schlagworte, sondern als konkrete Anforderungen an Persönlichkeit und Entscheidungsverhalten.

Verzögern Unternehmen in unsicheren Zeiten Personalentscheidungen — oder beschleunigen sie?

“Wir sehen beides.” Auf der einen Seite Firmen, die Entscheide vor sich herschieben — meist alte Themen: Personen, die seit Längerem nicht performen, aber man scheut sich, das Fass aufzumachen. Auf der anderen Seite Situationen, in denen es dann sehr schnell geht, weil es nicht anders geht. “Das Zögern hat einen Preis”, sagt Wirz — die Beobachtung eines Mannes, der die Konsequenzen beider Haltungen regelmässig aus nächster Nähe sieht.

EINE FRAGE ZUR PERSON

Sie beurteilen seit siebzehn Jahren Führungspersönlichkeiten. Was würde man über Sie finden?

Wirz denkt kurz nach. Dann erzählt er von einem Samstagmorgen: Ein Topkunde schickte ihm ein WhatsApp — kurz, direkt: “Danke, wir schätzen deinen kritischen Input.” Es ist das Stichwort, das er wählt, um sich selbst zu beschreiben. “Wir sind kein Jasager. Wir können unsere Rolle nur dann ehrlich und professionell wahrnehmen, wenn wir vom Kunden ernstgenommen werden.” Das bedeute auch, unangenehme Themen anzusprechen. “Im Vertrauen werden dann nachhaltige Lösungen geschaffen, die halten.”

Erik Wirz, Gründer und Managing Partner, Wirz & Partners, Zug.

Wo sehen Sie Wirz & Partners in zehn Jahren?

“Unsere Ambition ist qualitativ: Wir wollen der beste Headhunter im DACH-Raum sein. Der Rest ergibt sich.” Ein Satz, der in seiner Kürze und Bestimmtheit mehr über Erik Wirz aussagt als die meisten Unternehmensbroschüren. Keine Vision-Slides, kein quantifiziertes Wachstumsziel. Nur eine These — und siebzehn Jahre Überzeugung dahinter.