Teil 2: Fachkräftemangel als strukturelle Herausforderung: Auswirkungen auf Versorgung und Führung

Station geschlossen – wegen Personalmangel. Solche Schlagzeilen häuften sich 2023: In mehreren Kliniken – etwa in Einsiedeln – mussten Abteilungen vorübergehend dichtmachen, weil zu wenige Pflegefachpersonen verfügbar waren. Der Fachkräftemangel gehört zu den drängendsten Problemen im Schweizer Gesundheitswesen und trifft Pflege, Ärzteschaft und andere Berufe gleichermassen. Viele Spitäler kämpfen mit unbesetzten Stellen, Überlastung des vorhandenen Personals und Nachwuchssorgen. Die Prognosen sind alarmierend: Bis 2040 könnten über 40’000 Pflegende und ~5’500 Ärzt:innen fehlen, falls keine Trendwende gelingt. Dieser Bericht analysiert, wie der Personalnotstand das System bereits verändert – und wie Leadership, Politik und neue Konzepte gegensteuern. ^1-3

Chancen: So unerfreulich der Fachkräftemangel ist, er wirkt als Reformmotor. Praxisbeobachtungen zeigen: Not macht erfinderisch: Viele Spitäler führen inzwischen flexiblere Arbeitszeitmodelle ein, um als Arbeitgeber attraktiver zu bleiben. Etwa setzen Pflegeabteilungen vermehrt auf Selbstplanung bei Dienstplänen oder Jobsharing in Leitungsfunktionen – vor wenigen Jahren noch unüblich. Zudem wächst der Ruf nach einer wertschätzenden Führungskultur: Studien betonen, dass gute Teamführung und Entwicklungsmöglichkeiten entscheidend sind, um Personal zu halten.
Jüngere Ärzte fordern aktiv mehr Führung und strukturiertes Mentoring – hier entsteht die Chance, traditionelle Hierarchien in Richtung Coaching-Kultur zu transformieren. ⁴

Durch Annahme der Pflegeinitiative Ende 2021 sind Bund und Kantone verpflichtet, für bessere Arbeitsbedingungen und mehr Ausbildungsplätze in der Pflege zu sorgen. ^5,6

Erste Massnahmen wurden eingeleitet, etwa Lohnanpassungen in einzelnen Kantonen sowie der Ausbau von Ausbildungskapazitäten. Eine spürbare Entlastung des Fachkräftemangels ist daraus bislang nicht ersichtlich. Im Gegenteil zeigt das nationale Monitoring (Obsan), dass die Zahl der Personen in Pflegeausbildung zwischen 2021/22 und 2023/24 leicht rückläufig ist (rund −2 %). Dies verdeutlicht, dass die bisherigen Massnahmen noch nicht ausreichen, um die Ausbildungssituation im Pflegebereich substanziell zu verbessern. ^7,8

«Der Fachkräfte-Mangel ist eine wichtige Herausforderung. Die Akteure haben aber auch wirksame Hebel in der Hand, diesem begegnen zu können. An der Lohnspirale zu drehen, mag kurzfristig verlockend sein, viele Mitarbeitende wünschen sich aber auch mehr Flexibilität und mehr Handlungsfreiheit. Die Führung ist gefordert.»

Daniel Schmutz, Präsident des Verwaltungsrates VITREA Schweiz

Auch die Internationalisierung schreitet voran. Viele Spitäler rekrutieren aktiv Fachpersonal aus dem Ausland – begünstigt durch Vereinfachungen bei Diplomanerkennung und Integrationsprogrammen. Heute sind 46 % der Spitalärzt:innen und 32 % der Pflegefachpersonen in der Schweiz im Ausland ausgebildet. Ohne diese „Importe“ könnte die Versorgung längst nicht mehr gewährleistet werden. Ein vielfältiger, internationaler Personalstamm bringt zudem neue Perspektiven in Teams und fördert den Wissensaustausch. Und: Qualifizierte Fachkräfte haben in Zeiten des Mangels eine hohe Verhandlungsmacht – sie können bessere Konditionen einfordern. Beobachtungen zeigen: Dieser Marktwert zwingt Spitäler, kreative Bindungsmassnahmen zu ergreifen (z. B. Personalwohnungen, Kinderkrippenplätze, Weiterbildungsbudgets). Die Branche hat erkannt, dass Mitarbeitende das wertvollste Kapital sind. Zufriedenes Personal bedeutet letztlich auch zufriedenere Patienten.^9-11

«Die Schweizer Spitäler würden ohne ausländische Mitarbeitende nicht funktionieren; momentan stammen ca. 50% der ÄrztInnen und ein Drittel der Pflegenden aus dem Ausland. Die Ausbildung von ÄrztInnen und von Pflegenden ist teuer, ca. 600'000 CHF für ÄrztInnen (6 Jahre) und 100'000 CHF für Pflegende (3 Jahre). In der Schweiz werden momentan 1000 bis 1200 ÄrztInnen pro Jahr ausgebildet (60% Frauen), der Bedarf liegt aber bei ca. 1500 Vollzeitstellen pro Jahr. Da ca. 20% der ausgebildeten ÄrztInnen den Beruf verlassen und ca. ein Drittel Teilzeit arbeitet, müssten effektiv etwa 2000 ÄrztInnen pro Jahr ausgebildet werden, um den Bedarf zu decken. Die reiche Schweiz lässt sich also durch den Import von ausgebildeten ÄrztInnen die teure Ausbildung subventionieren. Das ist zwar wirtschaftlich interessant, aber ethisch unhaltbar, da die Kosten auf ärmere Länder verschoben werden. Ein reiches Land wie die Schweiz müsste zumindest den Bedarf an ÄrztInnen selbst decken können. Es könnte zusätzlich ausgebildete ÄrztInnen exportieren oder die Ausbildung von ÄrztInnen aus ärmeren Ländern übernehmen.»

Dr. med. Stephan Krähenbühl, Chefarzt Universitätsspital Basel

Der Notstand treibt darüber hinaus Innovationen voran: Telemedizin erlaubt es Ärzt:innen, mehr Patienten ortsunabhängig zu betreuen – etwa mittels Telemonitoring chronisch Kranker (Blutdruck, Diabetes etc.). KI-gestützte Dokumentationsassistenten sparen Schreibarbeit; Serviceroboter übernehmen unliebsame Routineaufgaben. Solche Technologien werden gezielt als Lückenfüller eingesetzt, um knappe Humanressourcen besser einzusetzen. Ausserdem fördert der Mangel die interprofessionelle Zusammenarbeit: Es entstehen neue Rollen wie Advanced Practice Nurses oder Physician Assistants, die Ärzt:innen Aufgaben abnehmen und Teams ergänzen. Dieser Teamansatz erweitert trotz Personalknappheit die Versorgungsmöglichkeiten und entlastet einzelne Berufsgruppen.^12,13

Die Überbelastung der vorhandenen Mitarbeiter ist ein akutes Risiko. Dauernde Überstunden, Einspringen für fehlende Kollegen und hoher Druck führen zu steigenden Burnout-Raten. Viele engagierte Kräfte verlassen den Beruf früh – ein Teufelskreis. Während der COVID-Pandemie haben zahlreiche Pflegende ihr Pensum reduziert oder ganz aufgehört. Jeder zusätzliche Abgang verschärft den Mangel. Auch die Bürokratielast frustriert: Hausärzt:innen etwa beklagen, dass sie immer mehr Zeit für Administration aufwenden und weniger für Patienten haben. Solche Rahmenbedingungen mindern die Attraktivität der Berufe weiter. Eine Umfrage ergab, dass rund 40 % der Pflegenden vor dem Pensionsalter aus dem Beruf aussteigen. So geht wertvolles Erfahrungswissen verloren.^15-17

«Es ist bekannt, dass die Personalkosten 60-70 % der Gesamtausgaben eines Spitals entsprechen. Saisonale Schwankungen (z.B. Grippewelle) sind gleichzeitig für die Spitäler keine Rarität. Ein starrer Personalbestand führt dazu, dass in gewissen Jahreszeiten das Personal eher zu wenig zu tun hat, dafür während anderer Monate elektive Eingriffe abgesagt oder verschoben werden müssen, da die Kapazität nicht ausreicht. Ein integrales Kapazitätsmanagement (z.B. Aufstocken von Personal in der Wintersaison, dafür im Sommer grosszügig kompensieren lassen) sowie flexible Arbeitsverhältnisse (z.B. Einspringprämien in der Pflege) sorgen dafür, einen strategischen Personalbestand zu erreichen und Überkapazität sowie Engpässe zu vermeiden.»

Dr. med. Panagiotis Kanellos, MHBA
Chefarzt Gynäkologie und Geburtshilfe, Vertreter der operativen Disziplinen

Eine langfristige Gefahr ist die Kompetenzlücke durch den Generationenwechsel. Wenn in kurzer Zeit viele Erfahrene pensioniert und (sofern möglich) durch Berufseinsteiger ersetzt werden, droht ein Know-how-Verlust. Mentoring und Wissensmanagement werden zur Überlebensfrage – doch viele Spitäler sind darauf noch unzureichend vorbereitet. Zudem droht eine ungleiche Versorgung: Vor allem ländliche Gebiete haben Mühe, Nachfolger für Hausarztpraxen oder Apotheken zu finden. Über 75% der Haus- und Kinderarztpraxen sehen bereits heute eine Unterversorgung in ihrer Region.¹⁸

Wenn Stellen auf dem Land unbesetzt bleiben, leiden Zugänglichkeit und Kontinuität der Versorgung. Es droht ein Stadt-Land-Gefälle: Urbanen Zentren gelingt es eher, Fachkräfte anzuziehen, während periphere Regionen ausbluten. Kurz: Der Mangel könnte zu einer „Zweiklassen-Versorgung“ führen – erstklassig in Ballungsräumen, lückenhaft in Randgebieten.

Auch finanziell hat der Personalmangel Nebenwirkungen. Spitäler greifen vermehrt auf temporäres Personal (Leiharbeit) zurück, um Lücken zu füllen. Das ist teuer und führt zu Qualitätsschwankungen durch wechselnde Teams. Zudem führt der War for Talents zu einem Wettbewerb um Löhne und Benefits, den sich nicht alle Häuser leisten können. Private Kliniken zahlen oft höhere Gehälter als öffentliche – Letztere geraten ins Hintertreffen. Wenn keine übergreifende Strategie gefunden wird, verstärkt der Fachkräftemangel die Disparitäten zwischen Kliniken: gut finanzierte Häuser ziehen Personal ab, während andere ausbluten. ¹⁹

Praxisbeobachtungen: Die Auswirkungen sind schon heute spürbar.
Es wurden Anti-Burnout-Massnahmenpakete von Kliniken lanciert: gratis Kinderbetreuung für Nachtdienst-Personal, psychologische Betreuung bei Erschöpfungssymptomen und verpflichtende Erholungstage nach Intensivdiensteinsätzen. Diese Schritte zeigen, wie ernst die Lage genommen wird.

Eigene Beobachtung – woran Besetzungen scheitern: Bei CEO- und Geschäftsführerbesetzungen im Spital scheitert es in unseren Mandaten selten an der Zahl der Kandidatinnen und Kandidaten. Die Hürde liegt häufiger bei der Vergütung – viele Häuser können schlicht nicht mehr bieten. Für erfahrene CEOs und Geschäftsführer aus Deutschland und Österreich bleiben dieselben Positionen attraktiv. Die Abhängigkeit vom Ausland, die bei Ärzteschaft und Pflege seit Jahren dokumentiert ist, reicht damit bis in die Geschäftsleitung.

Eigene Beobachtung – das Anforderungsprofil: Die Anforderungsprofile für Spital-CEOs haben sich in den letzten Jahren verschoben. Gefragt sind Führungserfahrung, Digitalisierungskompetenz und – am häufigsten unterschätzt – die Fähigkeit, mit den medizinischen Leitern auf Augenhöhe zu arbeiten. Governance-Erfahrung allein genügt immer seltener. Dieselbe Verschiebung zeigt sich bei den Verwaltungsräten: Kantonale Spitäler suchen inzwischen ausdrücklich Mitglieder mit Hintergrund in IT und Digitalisierung.

Eigene Beobachtung – die Doppelrolle der medizinischen Leitung: Klinikleitende mit medizinischem Hintergrund verantworten die medizinische Qualität und gleichzeitig das betriebswirtschaftliche Ergebnis. Auf das Zweite ist die ärztliche Weiterbildung nicht ausgelegt; sie qualifiziert für die Medizin, nicht für Betriebsführung. Die Forschung stützt beide Seiten: Ärztliche Führung geht mit höherer Behandlungsqualität einher, betriebswirtschaftliche mit besserem Finanzergebnis – und wo ein medizinischer CEO zusätzlich Managementerfahrung mitbringt, fällt der Unterschied beim Finanzergebnis deutlich kleiner aus. Entscheidend ist deshalb nicht der Hintergrund, sondern die Kombination. In unseren Mandaten suchen Verwaltungsräte zunehmend CEOs mit betriebswirtschaftlichem Profil, die die medizinische Leitung entlasten, damit diese sich auf die Medizin konzentrieren kann.

Eigene Beobachtung – der Hebel eine Ebene tiefer: Der grösste Hebel für Bindung liegt nicht im Lohn, sondern in den Führungsebenen unter dem CEO. Wo Teamleitende unentschuldigt beim Qualifikationsgespräch fehlen oder unvorbereitet erscheinen und das ohne Folgen bleibt, gehen Mitarbeitende – und das spricht sich in einem Markt dieser Grösse schnell herum. Die STRAIN-Studie stützt den Zusammenhang: Je nach Berufsgruppe bewerten 18 bis 28 Prozent die Führungsqualität ihrer Vorgesetzten als schlecht oder sehr schlecht, und schlechtere Führung geht durchgehend mit höherer Austrittsabsicht einher. Die Aufgabe des CEO ist deshalb nicht nur die eigene Führung, sondern die Führungsfähigkeit auf allen Ebenen – durch Auswahl, Coaching und Konsequenz.

Positiv: Vermehrt werden ausländische Fachkräfte bei der Integration von den Kliniken unterstützt. Das hilft den Notstand zu mindern, verlangt aber gute Onboarding-Konzepte, um kulturelle und sprachliche Hürden zu überbrücken.

Branchenstudien zeigen: Der Fachkräftemangel im Gesundheitswesen ist derzeit die grösste Herausforderung. Der Fachkräftemangel Index Schweiz (Adecco Gruppe Schweiz / Stellenmarkt-Monitor der Universität Zürich) ist 2025 das zweite Jahr in Folge gesunken, um 22 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Trotzdem stehen die Spezialist:innen in Gesundheitsberufen unverändert auf Platz 1 – als eine von nur noch vier Berufsgruppen mit echtem Mangel. Diese Alarmstufe zwingt Spitalleitungen, permanent neue Wege zu suchen, Personal zu finden und zu binden. Wie eine Führungskraft in einem W&P Interview formulierte: „Wir müssen ein Umfeld schaffen, in dem Pflegekräfte gerne bis zur Pension arbeiten, sonst haben wir schon verloren.“ Passend dazu wird aktuell über das Umsetzungsgesetz der Pflegeinitiative gestritten: Die Spitäler warnen vor Überregulierung, weil sie fürchten, zusätzliche Auflagen (z.B. fixe Personalschlüssel) könnten Kosten verursachen, ohne dass jemand sie trägt. Gleichzeitig kritisiert der Berufsverband SBK, dass der Gesetzesentwurf zentrale Anliegen der Pflegeinitiative verfehlt und insbesondere keine verbindlichen Vorgaben zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen enthält.^20-22

Das zeigt das Dilemma: Alle wollen bessere Bedingungen, aber die Finanzierung ist unsicher.

Der Personalmangel zwingt Spitäler, Prioritäten neu zu setzen – doch diese Massnahmen müssen auch bezahlt werden. Im nächsten Teil richten wir daher den Blick auf die angespannte Finanzlage der Spitäler: Was bedeuten Defizite, starre Tarife und Reformmodelle wie EFAS für die Zukunft der Gesundheitsversorgung?

Lies dir den ersten Teil der Serie durch.

CEO & MD Board

Teil 1: Perspektiven zur Schweizer Spitallandschaft

Spital Hospital Research 2026

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