Teil 3: Finanzielle Stabilität unter Druck Ursachen, Hebel und Reformpfade

Einleitung:

«Nur jedes vierte Spital ist finanziell gesund.» Dieses ernüchternde Fazit zog PwC bereits 2022 bei einer Branchenanalyse. Tatsächlich ist die Lage fragil: Über 50 % der Akut- und Rehakliniken verzeichneten 2024 ein negatives Jahresergebnis (nach Abschreibungen). Die Gesamtverluste der defizitären Häuser summierten sich auf ~750 Mio. CHF. Ursachen sind u. a. stark steigende Kosten – etwa durch Teuerung: 2022/23 kletterten Energie und Material deutlich, während die Tarife nur verzögert angepasst wurden. Zugleich gibt es einen hohen Investitionsbedarf für Bauten und IT, den viele Kliniken aus eigener Kraft nicht mehr stemmen können. In diesem Bericht untersuchen wir, wie es zu dieser Krise kam und welche finanziellen Hebel und Reformen mögliche Auswege bieten. ^[1–4]

Chancen:

Trotz Fehlbeträgen zeichnen sich Lichtblicke ab:

• Effizienzprogramme: Viele Häuser haben interne Spar- und Optimierungsprojekte gestartet. Gemeinsame Materialeinkäufe senken Kosten, Prozesse werden «leaner» gestaltet. KPMG sieht besonders im Einkauf noch viel Potenzial – manche Spitäler agieren hier zu wenig koordiniert. Auch Leistungsfokussierung steht auf der Agenda: Unprofitable Angebote werden reduziert, ertragsstärkere ausgebaut. Häuser, die konsequent solche Turnaround-Massnahmen verfolgen, haben teils ihre Margen verbessert. 2024 lag die durchschnittliche EBITDAR-Marge zwar nur bei ~4,5 %, aber bereits höher als 2023 (3,6 %). Einzelne Kliniken schafften die Rückkehr in die schwarzen Zahlen – vor allem grosse Zentrumsspitäler mit hohem Privatversicherten-Anteil. ^[4]

• Strukturelle Synergien: Ein zentraler Hebel ist die Konsolidierung der Spitallandschaft (siehe Teil 4). Weniger Standorte mit höherer Auslastung reduzieren Fixkosten und schaffen Skaleneffekte. Diverse Kantone haben dies erkannt: Graubünden, Tessin, Wallis u. a. überarbeiten ihre Spitalplanung, um Angebote zu bündeln und Kosten zu sparen. Überregionale Spitalverbünde entstehen, in denen mehrere Häuser unter einer Leitung Ressourcen teilen – vom gemeinsamen Radiologiezentrum bis zur zentralen Laborlogistik. So können z. B. zwei Kliniken, statt an beiden Standorten, nur noch an einem einen teuren Magnetresonanztomographen (MRT) betreiben, was die Stückkosten senkt. Auch die akute Krise um das Spital Wetzikon (ZH) 2024 – das eine Insolvenz nur durch eine Nachlassstundung abwenden konnte, während der Kanton Zürich eine Staatsgarantie wiederholt ablehnte – hat den Ruf nach Zusammenschlüssen verstärkt. Der finanzielle Druck könnte die lange fällige Bereinigung der Überkapazitäten erzwingen, was mittelfristig die Wirtschaftlichkeit verbessert. ^[5–7]

• Neue Finanzierungssysteme: Die grösste Gesundheitsreform seit Jahren wurde 2024 beschlossen: EFAS (Einheitliche Finanzierung von ambulant und stationär). Ab 2028 finanzieren Kantone und Kassen ambulante und stationäre Leistungen gemeinsam, ab 2032 auch die Pflege. Damit endet die bisherige Trennung, bei der Kantone nur stationäre Fälle mittragen. Für Spitäler bedeutet das, dass ambulante Behandlungen künftig einen Kantonsbeitrag erhalten – bisher wirtschaftlich nachteilig, werden ambulante Eingriffe nun interessanter. Die Aufhebung des Fehlanreizes «stationär vor ambulant» – bisher durch fehlende Kantonsbeiträge für ambulante Eingriffe bedingt – schafft mehr Ausgewogenheit. Langfristig resultiert daraus eine Kostenreduktion und die Förderung integrierter Versorgungsmodelle. TARDOC, der neue ambulante Arzttarif, hat per 1. Januar 2026 das veraltete TARMED-System abgelöst. Er bewertet moderne Leistungen zeitgemässer; ergänzend werden ambulante Pauschalen eingeführt (ähnlich SwissDRG). Diese Umstellungen bringen zunächst Unsicherheit, aber langfristig könnten sie ambulante Leistungen kostendeckender machen. Spitäler, die vorausschauend handeln, liegen im Vorteil: Wer früh ambulante Angebote ausbaut und Kostendaten optimiert, kann von EFAS und TARDOC profitieren. Beispielsweise hat das Spitalzentrum Biel sein ambulantes Chirurgiezentrum erweitert, um in Vorbereitung auf EFAS möglichst viele Eingriffe ambulant durchführen zu können – mit Erfolg: die Fallzahlen steigen, das Haus gewinnt Marktanteile. ^[8–10]

«Angesichts des seit Jahren bestehenden Kostendrucks im Gesundheitswesen verspreche ich mir von der einheitlichen Finanzierung von ambulanten und stationären Leistungen (EFAS) eine Entlastung. Es besteht damit die Chance, den Fokus stärker auf den gesamten Patientenpfad statt auf einzelne Leistungserbringer zu legen. Das kann Anreize schaffen, die Versorgung besser zu koordinieren und Ressourcen effizienter einzusetzen. Im heutigen System optimieren sich die einzelnen Leistungserbringer oft isoliert, was unter anderem zu immer kürzeren Aufenthalten in Akutspitälern führt, wodurch in nachgelagerten Versorgungsstrukturen wieder vermehrt Kosten entstehen können. Besonders polymorbide ältere Menschen bzw. solche mit seltenen Erkrankungen sind auf gut koordinierte, multidisziplinäre Versorgungsnetzwerke angewiesen, die jederzeit den Zugriff auf entsprechende hochspezialisierte stationäre Angebote ermöglichen.»

Thomas Dorn
Chefarzt Bad Zurzach

• Value-Based Healthcare & neue Erlösquellen: Der Kostendruck fördert innovatives Denken. Einige Häuser erproben ergebnisbasierte Vergütungen mit Versicherern, bei denen Qualität belohnt wird (z. B. Prämien für niedrige Infektionsraten). Andere erschliessen zusätzliche Einnahmen: Universitätskliniken sammeln vermehrt Spenden für Bauprojekte oder Forschung (Fundraising). Manche Spitäler bieten ihre Labordienstleistungen extern an (für Praxen, Heime) und generieren so Nebenumsätze. Auch Zusatzversicherte werden gezielter umworben: mit neuen Komfort-Stationen oder Spezialangeboten, was höhere Deckungsbeiträge bringt. Zwar sind diese Felder begrenzt – sie nutzen v. a. grossen Häusern –, aber sie zeigen: Raum für unternehmerische Initiativen ist vorhanden. ^[11–15]

• Tarifanpassungen und Teuerungsausgleich: Nach Jahren stagnierender Tarife ist klar: Spitäler brauchen Anpassungen. H+ hat Teuerungsausgleich gefordert – der Bundesrat lehnte im Januar 2026 einen automatischen ab, Tarifverhandlungen für 2025/26 bringen aber Inflationsanpassungen. 2022/23 stiegen einzelne Kostenblöcke (Energie, Material) deutlich, während die Tarife verzögert angepasst wurden – bis heute nicht voll kompensiert.

Seit 1. Januar 2026 gilt der indirekte Gegenvorschlag zur Kostenbremse-Initiative: Der Bund legt Ende 2026 erstmals Kostenziele (2028–2031) fest und überwacht das Kostenwachstum – verbindliche Obergrenzen bestehen jedoch nicht. Spitäler kritisieren das, begrüssen aber moderate Tariferhöhungen – ein direkter Investitionsimpuls.
Die Zahlen sprechen für sich: Für Selbstfinanzierung braucht es ~10 % EBITDAR-Marge. 2024: 4,5 %; 2026-Prognose: 4,2 %. Die leicht rückläufige Prognose unterstreicht: Es geht um Konsolidierung, nicht um lineare Erholung. Höhere Tarife sind der Hebel. ^[16–22]

Risiken:

Die finanzielle Gratwanderung bleibt heikel. Kurzfristig haben viele Häuser kaum Reserven. Hohe Abschreibungen auf Bauten und Geräten drücken das Nettoergebnis bei rund zwei Dritteln der öffentlichen Spitäler ins Minus. Selbst wenn operativ (vor Abschreibungen) ein kleiner Gewinn erwirtschaftet wird, reicht es oft nicht für Reinvestitionen. Die Folge ist ein Investitionsstau – nötige Renovationen, Geräteanschaffungen oder IT-Projekte werden verschoben, was langfristig die Wettbewerbsfähigkeit schmälert. Einige Spitäler gelten bei Banken schon nicht mehr als kreditwürdig und brauchen kantonale Garantien für Kredite. Dies entspricht faktisch einer Staatshilfe, verdeckt aber strukturelle Probleme. ^[23–26]

SwissDRG-Systemdruck: Das seit 2012 geltende Fallpauschalensystem SwissDRG setzte die Spitäler bewusst unter Effizienzdruck. Nun zeigen sich Nebenwirkungen: Kleinere Häuser mit geringeren Fallzahlen und ohne Skaleneffekte können oft kaum kostendeckend arbeiten. Sie schreiben Verluste, sofern keine Quersubvention erfolgt. Politisch wurde lange gezögert, solche Spitäler zu schliessen – doch jetzt drohen einzelnen akut die Insolvenz. Der Fall GZO Wetzikon hat 2024 landesweit Aufsehen erregt: Erstmals musste offen von einer möglichen Spital-Pleite gesprochen werden. Zwar versuchten Gläubiger (via Schuldenschnitt) und Trägergemeinden eine Sanierung, doch eine kantonale Unterstützung wurde abgelehnt – klar ist: Nicht alle ~275 Spitäler werden überleben können. Für betroffene Regionen bedeutet das grosse Verunsicherung (mehr dazu in Teil 4). Finanziell sind aber «Zombie-Spitäler» – die nur dank dauernder Zuschüsse existieren – keine Lösung, sie belasten das Gesamtsystem. Die Herausforderung ist das Timing des Strukturwandels: Erfolgt er zu langsam, zahlen wir weiter Ineffizienzkosten; erfolgt er zu abrupt, drohen Versorgungslücken und Personalflucht. ^[27–30]

Inflations- und Kostenanstieg: Die jüngere Entwicklung mit zeitweise erhöhter Inflation (v. a. 2022/23) ist für das Gesundheitswesen ungewohnt und gefährlich. Spitäler sind Preisnehmer – sie können ihre Tarife nicht selbst festlegen, während Kostenschübe (z. B. teurere Medikamente, GAV-Lohnerhöhungen) sofort wirken. Bleibt die Inflation höher als die Tarifanpassungen, schmilzt jede Marge. Eine PwC-Modellrechnung zeigte: Ohne Tariferhöhungen würde eine anhaltende 2,5-%-Inflation bis 2030 eine Unterdeckung von über 11 Mrd. CHF verursachen. Zwar lag die Teuerung 2025 bei durchschnittlich 0,2 %, aber das Risiko bei der aktuellen geopolitischen Lage bleibt. Ebenso unsicher ist die Kostenbremsen-Debatte: Kämen globale Gesundheitsbudgets oder Ausgabenlimite, hätten Spitäler plötzlich Einnahmendeckel, was Investitionen nahezu verunmöglichen würde. Hier braucht es smarte Lösungen, um Kostenwachstum zu dämpfen, ohne sinnvolle Leistungen zu beschneiden. ^[31–36]

«Das US-amerikanische Most-Favoured-Nation-Regime stellt eine grosse Herausforderung für die Schweiz als führenden Life-Sciences-Standort dar. Schweizer patentgeschützte Medikamentenpreise, die kaufkraftbereinigt günstig sind, könnten den USA als Referenz dienen – mit Folgen: Verzögerte Lancierung innovativer Medikamente, Abwanderung von klinischer Forschung und eingeschränkter Zugang zu den neusten Therapien für Patientinnen und Patienten. Diese Entwicklungen gefährden nicht nur die Position der Schweiz als Innovationsstandort sondern unterminieren die langfristige finanzielle Stabilität der Schweiz, wenn die potentiellen Steuerbeiträge der Pharma, die bis zu 10 Mrd. CHF pro Jahr geschätzt werden, nicht ersetzt werden könnten.»

Dr. René P. Buholzer
CEO & Delegierter des Vorstandes von Interpharma

Abhängigkeit von der Politik: Viele Spitäler – v. a. öffentliche – sind auf den Goodwill ihrer Träger angewiesen. Wenn Kantone selbst sparen müssen, könnten sie weniger bereit sein, Defizite zu decken. Zwar profitierten manche Häuser von einmaligen Covid-Hilfen oder Bauzuschüssen; langfristig ist das aber kein tragfähiges Modell. Änderungen politischer Mehrheiten (Sparpakete) oder Volksentscheide (Kostenbremse-Initiative, Pflegeinitiative) beeinflussen die Rahmenbedingungen stark. Für Spitalleitungen bedeutet das Planungsunsicherheit – riskant z. B. bei Investitionsentscheiden über Jahre. Auch EFAS birgt Übergangsrisiken: Die Umsetzung bis 2028 ist komplex, und es drohen Verteilungskämpfe zwischen Kantonen und Kassen (wer trägt wie viel?). Ohne sorgfältige Ausgestaltung könnten neue Finanzierungsungleichgewichte entstehen. ^[37–41]

«In der Schweiz reagieren die politischen Entscheidungsträger auf die steigenden Kosten mit mehr Regulierung. Inzwischen sind wir in einer Mikroregulierung angelangt, welche die administrative Ineffizienz im System hochtreibt, und die Innovation hemmt. Eine fatale Entwicklung angesichts des grossen volkswirtschaftlichen Nutzens einer gelungenen Gesundheitsversorgung, für die die Schweiz während vielen Jahren bewundert wurde.»

Yvonne Gilli
Dr. med., Fachärztin für Allg. Innere Medizin
Präsidentin der FMH

Praxisbeobachtungen:

Fall Insel Gruppe: Als eine der grössten Kliniken der Schweiz schrieb die Insel Gruppe 2024 einen Konzernverlust von rund 24 Mio. CHF (trotz hohem Privatanteil am Standort Bern). ^[42]

Fall St. Galler Spitäler: 2023 kündigten die St. Galler Spitalverbunde ein Sparprogramm von jährlich über 60 Mio. CHF an, inklusive Abbau von rund 440 Stellen (davon rund 260 am KSSG) und Prozessoptimierungen. Selbst grosse Häuser greifen also zu drastischen Schritten. ^[43–44]

Positiv: Mehrere Kantone richten Regional-Gesundheitszentren ein, wo ehemals stationäre Einrichtungen ambulant weiterbetrieben werden. So richtet der Kanton Luzern den Standort Wolhusen als fokussiertes Regionalspital mit reduzierter Akutsomatik und Schwerpunkt Orthopädie/Rehabilitation neu aus, während komplexe Fälle am Zentrum Luzern gebündelt werden. Solche Schwerpunktbildungen gelten als Modell: Die wohnortsnahe Grund- und Notfallversorgung bleibt erhalten, während aufwendige Vorhalteleistungen konzentriert werden. – Innovativ ist auch die Idee integrierter Budgets: In Pilotprojekten (BE, VD) erhalten Netzwerkverbünde aus Spital, Spitex und Heimen ein gemeinsames Pauschalbudget für die Behandlung ihrer Region. Bleibt Geld übrig (durch Effizienz), dürfen sie es behalten oder reinvestieren. Das schafft Anreize, Ressourcen optimal einzusetzen, statt möglichst viele Leistungen abzurechnen. Erste Resultate sind vielversprechend: weniger Leerläufe, zufriedenere Patienten. ^[45–51]

Ausblick:

Klar ist: Ohne finanzielle Stabilität lassen sich weder Digitalisierung noch Personaloffensiven umsetzen. Doch Sanierungen allein genügen nicht – gefragt ist auch strategische Neuausrichtung. Teil 4 beleuchtet deshalb die Spitalplanung und Versorgungsstrukturen: Haben wir zu viele Spitäler? Wie können Überkapazitäten abgebaut und trotzdem die Versorgung gesichert werden?

Lesen Sie die vorherigen Teile der Serie.

CEO & MD Board

Perspektiven zur Schweizer Spitallandschaft

Spital Hospital Research 2026

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CEO & MD Board

Teil 2: Fachkräftemangel als strukturelle Herausforderung: Auswirkungen auf Versorgung und Führung Lesen Sie Mehr ➔