Eine Geschäftsleitung kann mit starken Einzelpersonen besetzt sein und dennoch nicht mehr zur Aufgabe des Unternehmens passen. Das geschieht häufig, wenn sich Strategie, Geschäftsmodell oder Eigentümererwartungen schneller verändern als Rollen, Entscheidungswege und Zusammenarbeit im Führungsteam. Die Folge sind Doppelspurigkeiten, Lücken und langsame Entscheide. Oft wird dann nach einer neuen Person gesucht, obwohl zuerst die Architektur der Geschäftsleitung geklärt werden müsste.
Eine ExCo Transformation beginnt deshalb nicht mit dem Organigramm und auch nicht mit einzelnen Namen. Sie beginnt mit einem klaren Bild der nächsten Unternehmensphase. Daraus lässt sich ableiten, welche Resultate die Geschäftsleitung gemeinsam verantworten muss, welche Fähigkeiten im Team erforderlich sind und wie Verantwortung verteilt werden soll.
1. Woran Sie erkennen dass die heutige ExCo nicht mehr passt
Der Handlungsbedarf zeigt sich selten in einem einzigen Ereignis. Meist verdichten sich mehrere Signale. Entscheidend ist, zwischen einem Leistungsproblem einzelner Personen und einem strukturellen Problem des Führungssystems zu unterscheiden.
Ein einzelnes Signal rechtfertigt noch keine Neuaufstellung. Wenn mehrere Symptome über längere Zeit auftreten oder eine strategische Zäsur bevorsteht, sollte der Verwaltungsrat gemeinsam mit dem CEO das Führungssystem bewusst überprüfen.
2. Nicht jede Schwäche verlangt neue Personen
ExCo Transformation wird schnell mit Austausch gleichgesetzt. Das greift zu kurz. Je nach Ursache kann eine klare Priorisierung, eine veränderte Governance oder die Entwicklung vorhandener Mitglieder mehr bewirken als eine externe Besetzung. Vor personellen Entscheiden sollte geklärt werden, auf welcher Ebene die Lücke liegt.
— Strategische Klarheit
Die Geschäftsleitung kann nur dann wirksam aufgestellt werden, wenn die nächste Unternehmensphase konkret beschrieben ist. Allgemeine Ziele wie Wachstum, Digitalisierung oder Effizienz reichen nicht. Erforderlich sind priorisierte Resultate, Zielkonflikte und ein realistischer Zeithorizont.
— Mandate und Schnittstellen
Oft sind fähige Personen in Rollen tätig, deren Verantwortungsumfang nicht mehr zur Realität passt. Unklare Übergaben zwischen Commercial, Operations, Finance, Technology und People erzeugen Reibung, die fälschlich als persönliches Problem gelesen wird.
— Fähigkeit und Kapazität
Ein Mitglied kann grundsätzlich geeignet sein, aber weder die notwendige Erfahrung noch ausreichend Zeit für eine neue Aufgabe besitzen. Entwicklung, zusätzliche Ressourcen oder eine Neuverteilung von Verantwortung können die Lücke schliessen.
— Zusammenarbeit und Verhalten
Wenn Informationen zurückgehalten, Konflikte vermieden oder Entscheidungen nachträglich infrage gestellt werden, liegt das Problem im gemeinsamen Führungsverhalten. Ein neues Organigramm ändert dieses Muster nicht automatisch.
— Personelle Passung
Ein Wechsel ist angezeigt, wenn das künftige Mandat nachweislich andere Fähigkeiten oder ein anderes Führungsverhalten verlangt und die Lücke im erforderlichen Zeitraum nicht realistisch geschlossen werden kann.
3. Vier Eingriffe in die ExCo
Die Diagnose führt nicht automatisch zu einem vollständigen Umbau. In der Praxis lassen sich vier Eingriffstiefen unterscheiden. Sie können aufeinander aufbauen, sollten aber nicht vermischt werden, bevor das Zielbild feststeht.
Die geringste Eingriffstiefe ist nicht automatisch die beste. Sie ist dann sinnvoll, wenn sie die strategische Lücke tatsächlich schliesst. Umgekehrt sollte ein umfassender Umbau nicht aus dem Wunsch nach einem sichtbaren Neuanfang entstehen, sondern aus einer nachvollziehbaren Diagnose.
4. Das Zielbild der Geschäftsleitung entwerfen
Das Zielbild beschreibt nicht zuerst Titel und Berichtslinien, sondern die gemeinsame Arbeit des Führungsteams in der nächsten Phase. Fünf Fragen bilden den Entwurf.
5. Drei typische Transformationslagen
Die passende ExCo-Struktur hängt von der konkreten Unternehmensphase ab – derselbe Wunsch nach einer stärkeren Geschäftsleitung führt zu unterschiedlichen Lösungen.
6. Das bestehende Führungsteam beurteilen
Sobald das Zielbild steht, wird die heutige ExCo dagegen gespiegelt. Diese Beurteilung sollte weder zu einer Sammlung subjektiver Eindrücke noch zu einem verdeckten Auswahlverfahren werden. Sie braucht transparente Kriterien und einen sauberen Umgang mit Unsicherheit.
— Team vor Einzelperson
Zuerst wird geprüft, ob die benötigten Fähigkeiten, Perspektiven und Rollen im Gesamtteam abgedeckt sind. Erst danach wird beurteilt, welche Person welchen Beitrag leisten kann. So wird vermieden, das Zielbild um vorhandene Lebensläufe herum zu bauen.
— Evidenz statt Eigenschaftswörter
Begriffe wie strategisch, agil oder unternehmerisch sind zu offen. Relevant sind beobachtbare Situationen: Welche vergleichbare Veränderung hat die Person geführt, welche Entscheidungen hat sie getroffen und welche Resultate wurden erreicht?
— Leistung und Potenzial trennen
Die heutige Performance zeigt, wie jemand im bestehenden Mandat wirkt. Potenzial beschreibt, ob die Person ein deutlich verändertes Mandat übernehmen kann. Beide Fragen benötigen unterschiedliche Evidenz und dürfen nicht vermischt werden.
— Kontextpassung prüfen
Eine Führungskraft kann in einem stark zentralisierten Umfeld erfolgreich sein und in einem dezentralen Modell an Wirkung verlieren. Passung umfasst Governance, Reifegrad, Kultur, Eigentümerlogik und das Zusammenspiel mit den übrigen Mitgliedern.
— Risiken explizit machen
Jede Option hat Entwicklungsfelder. Entscheidend ist, welche Lücken tolerierbar sind, wie sie kompensiert werden können und welche Risiken für die nächste Unternehmensphase nicht tragbar sind.
Der Gedanke entspricht der Context Mastery und der W SCIAF Methodik von Wirz & Partners: Passung entsteht nicht durch einen isolierten Profilabgleich. Rolle, Organisation, Stakeholder Dynamik und Kandidatenmarkt müssen zusammen betrachtet werden. Skillmatrix, strukturierte Interviews, Referenzen und praxisnahe Case Studies schaffen anschliessend eine gemeinsame Entscheidungsgrundlage.
7. Rollen, Grenzen und Entscheidungswege neu ordnen
Eine neue Zusammensetzung entfaltet nur Wirkung, wenn die Mandate zueinander passen. Für jede ExCo Rolle sollte deshalb ein kurzer Mandatsrahmen festgehalten werden.
Besonders sorgfältig sollten Schnittstellen zwischen CFO und COO, Commercial und Product, CIO und CTO sowie CEO und Transformationsleitung geklärt werden. Doppelverantwortung kann sinnvoll sein, wenn sie einen echten gemeinsamen Entscheid abbildet. Sie wird problematisch, wenn niemand die letzte Verantwortung trägt.
8. Wer den Prozess führt
Die Verantwortung für eine ExCo-Transformation bleibt beim Verwaltungsrat und beim CEO. Der Verwaltungsrat entscheidet über CEO-Mandat und Governance, der CEO verantwortet die Wirksamkeit der Geschäftsleitung. Wenn Rollen neu zugeschnitten, bestehende Mitglieder beurteilt und externe Optionen geprüft werden, empfiehlt es sich, frühzeitig einen spezialisierten Executive-Search-Berater einzubeziehen.
Ein erfahrener Headhunter schafft eine unabhängige Perspektive und hält drei Entscheidungen auseinander: Welche ExCo braucht das Unternehmen, welche Rollen folgen daraus und wer kann sie wirksam ausfüllen? Er übersetzt das Zielbild in überprüfbare Rollenprofile, beurteilt interne und externe Optionen nach denselben Kriterien und spiegelt die Anforderungen am Kandidatenmarkt. Das erhöht die Vergleichbarkeit und unterstützt bei sensiblen Fragen einen vertraulichen, sachlichen Prozess.
Ein auf Verwaltungsrats- und C-Level-Mandate spezialisierter Partner wie Wirz & Partners kann diese Rolle übernehmen. Unsere W-SCIAF-Methodik verbindet Kontextanalyse, Skillmatrix, Interviews, Referenzen und Case Studies zu einer nachvollziehbaren Entscheidungsgrundlage.
9. Vom Organigramm zur Umsetzung
Mit dem Entscheid über die Zielstruktur beginnt die eigentliche Transformation. Eine schlüssige Umsetzung verbindet personelle Entscheidungen, Arbeitsweise und Kommunikation. Die Reihenfolge muss an Situation und Vertraulichkeit angepasst werden; der folgende Ablauf dient als Orientierung.
Die Kommunikation sollte erklären, welches Unternehmensziel die Veränderung unterstützt, welche Verantwortungen sich ändern und was stabil bleibt. Persönliche Gründe oder vertrauliche Assessments gehören nicht in die breite Kommunikation. Entscheidend ist, dass Mitarbeitende wissen, wer künftig entscheidet und wie die neue Struktur ihre Zusammenarbeit beeinflusst.
10. Fragen vor dem Entscheid
Fazit
Eine ExCo Transformation ist dann erfolgreich, wenn die Geschäftsleitung die nächste Unternehmensphase besser führen kann. Das zeigt sich nicht an neuen Titeln, sondern an klarer Verantwortung, schnelleren und besseren Entscheidungen sowie einem Team, das die priorisierten Resultate gemeinsam trägt.
Die tragfähige Logik lautet: zuerst die strategische Aufgabe und das Zielbild der Geschäftsleitung klären, dann die notwendige Eingriffstiefe bestimmen und erst danach Rollen und Personen entscheiden. Damit wird die Neuaufstellung nachvollziehbar, fair und anschlussfähig. Zugleich entsteht eine belastbare Grundlage für Entwicklung, Nachfolgeplanung und gezielte externe Besetzungen.