Wenn eine Führungsperson das Unternehmen verlässt, liegt die vermeintlich einfachste Lösung nahe: Das bestehende Stellenprofil wird aktualisiert und die Suche gestartet. Doch eine Vakanz auf Geschäftsleitungs- oder Bereichsleitungsstufe ist mehr als eine personelle Lücke. Sie ist ein strategischer Moment, um zu prüfen, welche Führung das Unternehmen in seiner nächsten Phase tatsächlich braucht.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht zuerst: Wer kann die bisherige Person ersetzen?
Sondern: Welches Mandat muss die Rolle künftig erfüllen - und welche Persönlichkeit kann darin wirksam werden?
Eine klassische Nachbesetzung ist sinnvoll, wenn Auftrag, Verantwortungsumfang und Umfeld der Rolle weitgehend stabil bleiben. Eine Neubesetzung mit neu definiertem Mandat ist angezeigt, wenn sich Strategie, Geschäftsmodell, Organisation oder Führungsanforderungen wesentlich verändern.
1. Die Vakanz als strategischen Prüfpunkt nutzen
Ein bestehendes Stellenprofil beschreibt häufig, was die bisherige Stelleninhaberin oder der bisherige Stelleninhaber getan hat. Es sagt jedoch nicht automatisch, was das Unternehmen künftig braucht. Wer das alte Profil unverändert übernimmt, sucht möglicherweise sehr präzise nach der falschen Lösung.
Gerade bei langjährigen Führungskräften vermischen sich Rolle und Person: Zuständigkeiten wurden informell erweitert, Beziehungen persönlich geprägt, Entscheidungen ausserhalb des Organigramms getroffen. Vor einer Suche müssen diese Elemente voneinander getrennt werden.
Ein belastbares Suchprofil orientiert sich nicht nur an der heutigen Situation. Es übersetzt die Unternehmensziele der kommenden 24 bis 36 Monate in ein klares Führungsmandat.
2. Wann eine klassische Nachbesetzung sinnvoll ist
— Das Mandat bleibt im Kern stabil
Strategie, Geschäftsmodell und organisatorische Einbettung verändern sich nicht wesentlich. Die Rolle hat weiterhin denselben Zweck und vergleichbare Entscheidungskompetenzen.
— Die bisherige Rollenarchitektur hat funktioniert
Schnittstellen, Verantwortungen und Governance waren klar. Die Vakanz ist primär durch einen personellen Wechsel entstanden - nicht durch strukturelle Probleme oder neue Anforderungen.
— Der Erfolg lässt sich eindeutig beschreiben
Es besteht Einigkeit darüber, welche Resultate die Rolle liefern muss. In diesem Fall kann das bisherige Profil als Ausgangspunkt dienen - es sollte dennoch kritisch überprüft und aktualisiert werden.
3. Wann die Rolle neu definiert werden sollte
— Die Unternehmensphase verändert sich
Wachstum, Internationalisierung, Transformation, Restrukturierung, Nachfolge oder Integration nach einer Akquisition verlangen häufig ein anderes Führungsprofil als die bisherige Phase.
— Das Geschäftsmodell verschiebt sich
Digitalisierung, neue regulatorische Anforderungen, veränderte Kundenbedürfnisse oder neue Ertragsmodelle können Kompetenzen erforderlich machen, die im bisherigen Profil kaum vorkamen.
— Die bisherige Rollenverteilung erzeugte Reibung
Unklare Zuständigkeiten, Doppelspurigkeiten oder wiederkehrende Konflikte sind ein Hinweis darauf, dass nicht nur die Person, sondern das Mandat überprüft werden muss.
— Das Führungsteam braucht eine neue Ergänzung
Nicht jede Rolle muss alle Kompetenzen selbst abdecken. Entscheidend ist, welche Fähigkeiten im gesamten Führungsteam vorhanden sind - und welche durch die neue Besetzung gezielt ergänzt werden sollen.
4. So definieren Sie die Führungsrolle in sechs Schritten
Die Profildefinition sollte vor der Kandidatensuche abgeschlossen sein. Die folgenden sechs Schritte schaffen eine gemeinsame Entscheidungsgrundlage für Verwaltungsrat, Geschäftsleitung und weitere relevante Stakeholder.
1. Die nächste Unternehmensphase beschreiben
Beginnen Sie mit der Strategie, nicht mit dem Lebenslauf. Welche Veränderungen stehen in den kommenden zwei bis drei Jahren an? Wo soll das Unternehmen wachsen, stabilisieren, professionalisieren oder transformieren? Welche Risiken müssen beherrscht werden?
2. Drei bis fünf erwartete Resultate festlegen
Definieren Sie, woran Erfolg konkret erkennbar sein wird. Statt einer langen Aufgabenliste braucht es wenige priorisierte Ergebnisse - beispielsweise die Skalierung einer Geschäftseinheit, den Aufbau einer neuen Organisation, eine Ergebnisverbesserung oder die Entwicklung der nächsten Führungsebene.
3. Mandat und Entscheidungsspielraum klären
Welche Entscheidungen trifft die Rolle selbst? Wo braucht es die Zustimmung von CEO, Verwaltungsrat oder Konzern? Welche Ressourcen stehen zur Verfügung? Eine anspruchsvolle Aufgabe ohne ausreichenden Handlungsspielraum ist kein attraktives Mandat.
4. Schnittstellen und Führungskontext verstehen
Die Wirksamkeit einer Führungsperson hängt wesentlich vom Umfeld ab. Zu klären sind Berichtslinie, Teamgrösse, relevante Stakeholder, Zusammenarbeit innerhalb der Geschäftsleitung sowie mögliche Spannungsfelder.
5. Anforderungen konsequent priorisieren
Trennen Sie Muss-Kriterien von entwickelbaren Fähigkeiten und blossen Wunschmerkmalen. Nicht jede erfolgreiche Führungskraft muss bereits exakt dieselbe Rolle in derselben Branche ausgeübt haben. Entscheidend ist, welche Erfahrungen für die konkrete Aufgabe tatsächlich erfolgskritisch sind.
6. Das Profil am Markt spiegeln
Bevor die Suche startet, sollte geprüft werden, ob das Profil realistisch und attraktiv ist. Gibt es genügend passende Führungspersönlichkeiten? Stimmen Mandat, Standort, Vergütung und Arbeitgeberpositionierung mit den Erwartungen des relevanten Markts überein?
5. Vom Stellenbeschrieb zur Executive Scorecard
Ein klassischer Stellenbeschrieb dokumentiert Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Für eine Führungsbesetzung reicht das nicht. Eine Executive Scorecard übersetzt das Mandat in beobachtbare und vergleichbare Kriterien:
- Auftrag der Rolle: Warum existiert die Funktion, und welchen Beitrag leistet sie zur Strategie?
- Erwartete Resultate: Welche drei bis fünf Ergebnisse sollen in welchem Zeitraum erreicht werden?
- Erforderliche Kompetenzen: Welche fachlichen, strategischen und führungsbezogenen Fähigkeiten sind dafür notwendig?
- Führung und Kultur: Welcher Führungsstil passt zur Aufgabe, zum Team und zur Unternehmenskultur?
- Evidenz im Auswahlprozess: Woran lässt sich im Lebenslauf, im Interview und über Referenzen erkennen, dass ein Kandidat diese Anforderungen erfüllt?
Diese Kriterien sollten anschliessend die gesamte Auswahl steuern - vom Research über die Interviews bis zur Referenzprüfung. So wird nicht nach Sympathie oder Ähnlichkeit mit der Vorgängerperson entschieden, sondern nach der erwarteten Wirkung in der Rolle.
6. Die häufigsten Fehler bei der Profildefinition
— Das bestehende Profil wird nur sprachlich aktualisiert
Neue Formulierungen ersetzen keine strategische Neubewertung. Ausgangspunkt müssen die künftigen Unternehmensziele sein.
— Die Vorgängerperson wird zum Idealprofil
Wer Stärken, Arbeitsstil und Karriereweg der bisherigen Führungskraft kopiert, übersieht möglicherweise, dass die nächste Phase andere Qualitäten verlangt.
— Alle Stakeholder erhalten ein Vetorecht
Zu viele ungeklärte Erwartungen führen zu einem widersprüchlichen Profil. Die Beteiligten sollten gehört werden; die Verantwortung für Priorisierung und Entscheidung muss dennoch eindeutig sein.
— Erfahrung wird mit Wirkung verwechselt
Branchenjahre, Titel und Unternehmensgrössen sind leicht messbar. Sie belegen jedoch nicht automatisch, dass eine Person die geforderten Resultate unter vergleichbaren Bedingungen erzielt hat.
— Kulturfit bleibt eine allgemeine Floskel
Begriffe wie unternehmerisch, hands-on oder teamorientiert sind zu unscharf. Hilfreicher sind konkrete Verhaltensweisen und Situationen, in denen der gewünschte Führungsstil sichtbar wird.
Die zehn wichtigsten Fragen vor dem Start der Suche
- Welche Unternehmensphase soll diese Führungskraft erfolgreich gestalten?
- Welche drei bis fünf Resultate muss sie in den ersten 24 bis 36 Monaten erreichen?
- Was soll bewusst anders werden als unter der bisherigen Besetzung?
- Welche Verantwortungen gehören zur Rolle - und welche ausdrücklich nicht?
- Wie gross ist der tatsächliche Entscheidungs- und Gestaltungsspielraum?
- Welche Fähigkeiten fehlen heute im Führungsteam?
- Welche Anforderungen sind unverzichtbar, welche entwickelbar?
- Welche kulturellen und führungsbezogenen Verhaltensweisen sind erfolgskritisch?
- Welche Kandidatenmärkte kommen auch ausserhalb der naheliegenden Branche infrage?
- Woran wird jede Anforderung im Auswahlprozess konkret überprüft?
Fazit
